“Don’t tell it – show it”, lyder en gammel læresætning, som i hvert fald har været brugt på Journalisthøjskolen, men sikkert også over for tekstforfattere i reklamebranchen.
Men sætningen passer også på den markedsførings-filosofien, som Danbrew anvender over for at kommunikere en lang række ændringer i selskabet. “Vis markedet, hvad det er vi kan i stedet for at fortælle det”, som vice president sales and marketing, Anders Hummer udtrykker det.
Men man skal ikke tage fejl. Holdningen dækker ikke over et overfladisk forhold til marketing til fordel for det personlige salg. Danbrew er ikke lige som de mange BtB-virksomheder, som i en analyse fra ChangeMarketing (omtalt i Markedsføring nr. 12) afslørede, at marketing er et stedbarn i deres organisation. Selvom marketingafdelingen ikke består af meget mere end marketingchef Camilla Travis, så spiller den en central rolle i tilrettelæggelsen af salget, og filosofien dækker over et omfattende strategi-, design-, og kommunikations-arbejde, der skal genskabe det betydelige indtjenings-potentiale, som Danbrew tidligere har præsteret.
Men lige nu er virksomheden i gang med at implementere en ny forretnings-model, hvor der er fokus på værdi-baseret ledelse, og derfor er det vigtigere at vise markedet, hvad Danbrew står for frem for at fortælle det – hvis det skal være troværdigt.
Danbrew er en 100 pct. Carlsberg-ejet virksomhed, som har eksisteret i 25 år. Der er tale om en konsulent-virksomhed med speciale i bryggeri-teknologi, og Carlsberg står da også på kundelisten. Men herefter går relationerne ikke videre. Carlsberg udgør kun en mindre del af omsætningen, og Danbrew opererer på globalt plan med et bredt spektrum af bryggerier som kunder.
Carlsbergs ærkekonkurrent, hollandske Heineken h ar også etableret en konsulent-virksomhed, men den må kun arbejde for Heineken. Carlsberg valgte en anden strategi. Man byggede et hegn mellem øl-koncernen og Danbrew og satte firmaet til at konkurrere på verdensmarkedet som selvstændigt profit-center, og derved er Danbrew reelt den eneste virksomhed af sin slags i verden.
– Om vi så er den smarteste dreng i klassen – eller den dummeste – det kan man så diskutere. Vi har konkurrenter i form af generelle konsulent-huse, der kan noget inden for f.eks. fødevare. Der er også leverandører af udstyr, som binder konsulent-ydelser på leverancerne. Men der er ingen andre, der er et konsulent-hus med 100 pct. fokus på bryggeri-industrien, og det mener vi er en unik position, hvor vi kan levere værdi til kunderne. Vi kan bedre end nogen andre benchmarke op mod andre bryggerier samt mod den teknologiske udvikling, fordi vores vidensbase er så bred, som den er, siger Anders Hummer.
De sidste par år har det dog ikke været lutter lagkage, og det skyldes en kombination af både interne og eksterne faktorer. Blandt de interne er et ledelses- og generations-skift – mange af konsulenterne nærmede sig pensions-alderen og den adm. dir. gik også på pension efter 25 år.

Muren er faldet

Men samtidig har markedsforholdene også ændret sig, og derfor har Danbrew måttet gå igennem en fyrings-runde – hvilket selvfølgelig yderligere giver nogle interne problemstillinger.
Det er organisatoriske ændringer i bryggerierne, der har ændret markedsforholdene.
– Sådan som vi ser det, så er der sket det, at den store tykke mur, der tidligere har været mellem den tekniske afdeling og den kommercielle – den er faldet. Og da vi afspejler bryggeri-industrien indebærer det også et krav om organisatoriske ændringer hos os. Vi har vurderet, at vores forretningsmodel ikke mere er tidssvarende, og udfordringen har været at se os selv som en mere bredt konsulent-drevet forretning, hvor vi ikke har så ensidigt et fokus på tekniske og ingeniør-mæssige forhold men bevæger os over til en mere kommercielt orienteret tilgang til kunderne. Bryggerierne tænker konceptuelt, og det skal vi også. Vi skal se på problemstillingerne bredere end tidligere. F.eks. kan initiativer i forhold til hastigheden på en tappekolonne i højere grad være organisatoriske. Det tjener ikke noget formål at få hastigheden op, hvis der alligevel ikke kommer mere øl igennem, siger Anders Hummer.
Salgs- og marketing-afdelingen er i denne sammenhæng det kit, der skal binde alle de forskellige kompetencer i Danbrew sammen, så man bliver bedre til at inddrage andre kompetencer i løsningen af opgaver for kunderne. Mersalg kan man også kalde det. Og marketing-afdelingen er en fuldt integreret del af salgs-organisationen, som har til opgave at systematisere tilrettelægge kommunikationen – lige fra den mere traditionelle i form af brochurer og salgsmateriale til anvendelsen af Danbrews database, der fungerer som en matrix, hvor man har forskellige typer kunder afhængig af, hvor interessante de er suppleret med informationer om hvem i organisatio nen og på hvilket niveau, man har kontakterne. Kommunikation og tilbud skal differentieres i forhold til, hvor i matrixen, man befinder sig.
Men indtil nu har hoveddelen af marketingbudgettet faktisk været anvendt på intern markedsføring.
– Da vi valgte at samarbejde med det svenske bureau Ehrenstråle & Co efter en udbudsrunde blandt danske og svenske bureauer, så skyldtes det bl.a., at Per Ehrenstråle meget hurtigt spottede vores massive behov for intern markedsføring oven på fyringsrunde, leder- og generations-skift samt ændrede markedsvilkår. Vi var i den første del af i år gennem en strategi-proces, men siden har vi faktisk koncentreret os om at kommunikere internt. Den vigtigste kommunikation for os er de konsulenter, der bliver sendt ud, og derfor er det vigtigt, at kunderne får den rigtige oplevelse, når de møder konsulenterne, siger Camilla Travis.
Anders Hummer tilføjer: – Vores fokus er på et værdibaseret ledelses-koncept. Vi skal have omdannet virksomheden fra at være en individuel legeplads til et strømlinet konsulent-hus, hvor vi alle principielt er sælgere, og for at det skal fungere, så må det bygge på et fælles værdisæt frem for et regelsæt.
Via den proces og det tankesæt, kan man reelt sige, at Danbrew har gennemført en omfattende Branding. Det er bare ikke de ord, man har brugt. Men når Danske Banks ordførende direktør, Peter Straarup, definerer Branding som summen af bankens handlinger, så svarer det meget godt til, hvordan Danbrew tænker og arbejder.
Det kan ikke udelukkes, at firmaet på et tidspunkt kommer med massekommunikation i form af imageannoncering, og der arbejdes også på at etablere et nyt website. Desuden er der også skabt et nyt logo. Men grundlæggende er det værdierne, den interne markedsføring, og adfærden, der er fokus på. For Danbrew er det et spørgsmål om troværdighed.
– Man kunne have valgt en anden vej, der indebar hurtigere at kommunikere ud til markedet, hvad vi vil, men vi har ikke vurderet, at det ville være troværdigt, før værdierne er indarbejdet i organisationen. Vi er i en forandrings-proces, som typisk tager 3-5 år. Men forandringsvilligheden er dog stor, og derfor kan det måske være med til at speede processen op, siger Camilla Travis.
Danbrew har i dag 70 ansatte. Selskabet er svært at måle på omsætning, fordi den kan påvirkes meget kraftigt af, om man har egentlige turn-key projekter på bygningen af nye bryggerier. Hvis man derfor skal sætte vækstmål på, så kan det bedst gøres i form af ansatte, og her lyder målet, at blive dobbelt så mange i løbet af 5 år.