Da Knuth fra Bates Y&R gik til Markedsføring med sine tanker om disruption, denne misbrugte term, gik en del fra bureaubranchen til tasterne.

Dog uden at gå til blokken og indlede en dialog med den dygtige Bates-strateg. Det vil Jonathan Løw til gengæld gerne, så vi har bedt ham kigge nogle af Knuth-synspunkterne efter i sømmene.

Du er faldet over denne: ”De færreste brancher er reelt udsatte (for disruption).”

– Det er et klassisk eksempel på, at man ganske enkelt ikke kender nok til, hvordan disruption har fungeret og kommer til at fungere de næste årtier.
 Allerede det seneste årti er 40 pct. af verdens 100 førende virksomheder i USA og UK lukket og slukket.

– Det betyder milliarder af tabte kroner og millioner af tabte arbejdspladser. Udviklingen skyldes en kombination af stadigt større global konkurrence og så ikke mindst de eksponentielle teknologier, der bliver stadigt mere tilgængelige for også mindre virksomheder.


– Både McKinsey, OECD og andre, der laver valide prognoser for den slags, spår en endnu mere eksplosiv udvikling i fremtiden. Her er lidt tal fra Avisen.dk, der underbygger min påstand.

Har Knuth mon forstået disruption?

Knuth siger også: Disruption er blevet en træls term. Slidt ned af brug og misbrug.

– Jeg er enig i det sidste ord – misbrug. Paradoksalt nok er det præcis det, som Knuth selv gør sig skyldig i her. Hans argumentation og cases bærer præg af, at han simpelthen ikke
 har forstået, hvad disruption handler om.


– Det virker til, at han udelukkende opfatter disruption som det, Harvard-professor Clayton Christensen benævner ”disruptive innovation”. Her er tale om virksomheder, der bevidst 
går efter nogle kunder, som andre ikke vil røre ved, og så udvikler en prisvenlig løsning til dem og langsomt vokser sig bedre og større sammen med den hidtil ikke-attraktive målgruppe.


– Noget tilsvarende kender vi fra Netflix, der bevidst tog sig af alle de kunder, som ikke ønskede en retail-model. I USA var det dem, der boede for langt væk fra en Blockbuster-butik.
 Siden gjorde bredbåndsteknologien, at det kunne tilbydes til alle, og i 2008 var forskellen på værdiskabelsen så stor, at man åbenlyst ville vælge Netflix.

Teknologiens udvikling er afgørende

– Helt præcist tog det fra 2008 
kun 1,5 år at lukke en retail-virksomhed med 10.000 butikker og 35.000 ansatte. Det gik så stærkt, fordi valget stod imellem at køre 20 kilometer til en butik, betale overpris for ”premiere” 
film og så køre tilbage igen og aflevere næste dag – versus 89 kr. i abonnement hos Netflix og alt smidigt og let tilgængeligt digitalt.



– Det er her, at man kan uddrage en mere generel læring af Netflix-Blockbuster eksemplet, som er langt bredere end disruptive innovation. Nemlig at en eksponentielt voksende
 teknologi (i dette tilfælde bredbånd) bliver bedre og billigere i et hidtil uset tempo.

– Det betyder, hvis ellers virksomhederne udnytter disse teknologier, at man ikke længere gradvist kan slå andre
 af banen, men gøre det pludseligt. Eksempelvis tog det Netflix 11 år at udvikle sig dertil, hvor de stod stærkt – fordi bredbånd gik ret langsomt modsat de nye teknologier – men kun
 1,5 år at lukke en kæmpe virksomhed som Blockbuster.

– Det samme vil ske med teknologier som 3d print, robotter, kunstig intelligens osv. Når det først bliver allemandseje, og det
 gør det inden for få år, så kan integrationen af disse teknologier disrupte brancher på en måde, vi aldrig har kendt før. Netop derfor er det en yderst nødvendig term, men den er svær,
 fordi den så ofte misforståes – fx af Knuth.
 

Napster var kriminalitet, ikke disruption

Du er heller ikke glad for denne udtalelse: ”Det krystalklare eksempel (på disruption) er Napster"
.

– Nej, Napster er på ingen måde et godt eksempel. Gode disruption-eksempler er nogle, man kan lære af, og som er bæredygtige – også rent forretningsmæssigt. Napster var blot én stor
 ulovlighed.

– Man valgte at lægge al musik gratis ud på nettet uden at have nogle aftaler på plads med leverandørerne. Det er ikke disruption. Det er blot kriminalitet.
 Disruption er Spotify, hvor man finder en bæredygtig forretningsmodel og så bruger en teknologisk udvikling (herunder mobilteknologi og digitaliseringen) kombineret med en ny forretningsstruktur 
(abonnementstjeneste) til at skabe en bæredygtig business.

– Dét er disruption. Det andet er kriminalitet uden en forretningsidé bag, og der var i øvrigt intet innovativt bag det. Der fandtes i forvejen
 en masse russiske tjenester, hvor man kunne gøre præcis det samme.


Mobile Pay var en genistreg, et engangsknald

Du er også faldet over Danske Bank og Mobile Pay-løsningen, der konkurrerede Swipp-løsningen ud af markedet.

– Ja, Danske Bank var med i udviklingsprocessen af Swipp indtil 14
 dage før, at man lancerede sin egen løsning og altså en direkte konkurrent. Idéerne bag betalings-app’en var med andre ord identiske, men Mobile Pay lavede den ene genistreg, at de åbnede løsningen op for alle brugerne, hvorimod Swipp krævede, at man var kunde i én af de tilknyttede banker.

– Det er denne detalje, der forandrede alt, og den skyldtes en bedre kundeforståelse end hos Swipp-designerne.
 Det paradoksale er, at Mobile Pay ikke har ændret sig siden lanceringen, hvilket får én til at overveje, om holdbarheden bag Mobile Pay konstruktionen. Men Danske Bank kan jo udnytte forspringet til mere innovation, men det har vi til gode at se eksekveret.

– Danske Banks succes med Mobile Pay handler om, at når man er first-mover og er lykkedes med brugervenlighed, så holder man fast i det koncept og sætter brugerne først. Det har man formået, men reelt har man innoveret meget lidt siden da. Og det er ironisk nok en vigtig del af succesen.

Slutter altså Jonathan Løw.