KLUMME: Potentialet i at arbejde mere målrettet med data var omdrejningspunkt for en klumme af Kim Bech fra Accenture den 5. april her på sitet.
Den centrale præmis er tydelig og absolut valid: data har stor værdi, hvis potentialet forløses.
Desværre følger klummen også en forudsigelig opskrift for snart sagt alle indlæg under overskriften data og digitalitet:
Det store visionære billede males op (”… innovationen – hvad skal data bruges til?”), hjulpet på vej af nogle enkeltstående eksempler (NASDAQ Data On Demand Service).
Brug data og digitalitet til at redefinere din virksomhed og markedet I opererer i. Men når det skal konkretiseres, lander eksemplerne på optimering af kerneforretningen. I Kims tilfælde konverteringsoptimering af en webshop for Adidas.
Lige netop dét synes jeg faktisk er enormt beskrivende for forskellen mellem festtalerne og dét, virkeligheden leverer. Og heldigvis var jeg lige ved at sige.
For der er nemlig rigtigt god mening i at fokusere på at udvikle kerneforretningen fremfor at jagte guldet for enden af den metaforiske innovationsregnbue.
Anakronismen om corporate startups
En virksomhed udsat for konkurrence – og det er de fleste virksomheder nu engang – skal handle. I 2019 betyder handling ofte fokus på data og digitalitet. Så langt, så godt.
Den brændende platform er (næsten) altid, at den eksisterende forretning er truet udefra.
Truet af Amazon, truet af Facebook, truet af Google eller af andre digitale spillere. Og det er jo sandt. En dygtig ”bricks’n’mortar’ retailer har nogle begrænsninger i sit strategiske og operationelle manøvrerum, som en digital virksomhed ikke har.
Herunder – og ganske centralt – adgangen til data, organiseringen af data og udnyttelsen af data.
Løsningen er at bekæmpe den eksterne trussel med datavåbnet i hånd. Enten ved:
- at opfinde nye forretningsmodeller og indtægtsstrømme, eller
- at udvikle den eksisterende forretning.
Det er enormt populært i disse år at satse store summer på at opfinde nye forretningsmodeller og indtægtsstrømme. Det var jo også derfor Kim Bechs klumme tog netop dét afsæt. Der er nærmest ikke en større virksomhed med respekt for sig selv, der ikke har et innovation lab og/eller en startup inkubator.
Eller har oprettet enheder med digitale disruption agendaer. Og konsulenter har (for) ofte haft en finger med i spillet.
Under paroler om at adoptere kulturen fra startups og arbejde agilt – helst med afsæt i design thinking. ”Vær som et startup (eller dø)” lyder det i præsentationer til direktioner og bestyrelser.
Det er… lad os være høflige og nøjes med at kalde det fjollet.
Af flere grunde:
- Jeg har selv både været direktør i et nu børsnoteret startup og stiftet et startup som gik konkurs med et brag efter at have rejst en pæn sjat investeringskroner. Jeg har rådgivet og siddet i bestyrelser hos startups. Og lad mig sige fuldstændig utvetydigt: Startups har ikke en nøje designet kultur, som etablerede virksomheder kan kopiere. Startups har en halvdårlig idé, som de desperat prøver at gøre til en god idé, inden de løber tør for tid og penge. Desperation – og de ekstreme handlinger desperation medfører – er det bærende kulturelle element. Held og lykke med at kopiere det i større, etablerede virksomheder!
- Den agile metode der konsekvent introduceres som en del af konsulentpakken udspringer fra softwareudvikling i større organisationer, ikke startups. Det er ganske enkelt ikke særligt startup-agtigt at prøve at indarbejde agile metoder. Tværtimod er det fundamentalt et knæfald for hensynet til nogle erfarne it-medarbejdere i større organisationer, som synes det er frustrerende at skulle danse efter ledelsens (i udviklernes optik) inkompetente pibe. At begrebet ’agilt’ er blevet iført alskens fjollede konsulentklæder ændrer ikke på, at det er et tankesæt undfanget i it organisationer i større virksomheder til at strukturere tekniske projekter så udviklerne oplevede mindre stress og mindre spild af tid og energi.
- Design Thinking er en vild ekstrapolering af kvalitativ metode som blev lanceret som modpol til et stort fokus på kvantitativ metode i produktudviklingsprocesser. Men designkonsulenterne IDEO konceptualiserede og eksporterede ”metoden” (bevidst brug af citationstegn, red.) til alle tænkelige sammenhænge. Nu er det i langt de fleste tilfælde et spørgsmål om at ”brugerteste prototyper” og tage tilfældige menneskers ukvalificerede vurdering af et produkt eller en idé for gode varer. Dårlig videnskab og dårlig forretning. I bedste fald får virksomheden input til nogle generelle kundebehov. Som Design Thinking konsulenterne bruger til at implementere løsninger, der måske nok tager brugernes behov i betragtning, men hverken har fokus på virksomhedens forretningsmål eller på nogen måde bruger virksomhedens vigtigste immaterielle aktiv – dens brand – til at differentiere sig.
Hvis du skulle være i tvivl, har jeg ikke meget til overs for tankesættet. Måske for jeg er gammel nok til at huske de spildte år, hvor alle løb rundt og kaldte ”Blue Ocean” for en strategi.
Data som værdiskaber i kerneforretningen
Tværtimod er virkeligheden, at successen i brug af data i langt højere grad ligger i kerneforretningen.
Og som Kim Bech også påpeger er en central øvelse det usexede arbejde med at samle og strukturere data fra den myriade af forskellige datakilder, som en større organisation med nogle år på bagen har opbygget.
Hvis jeg kigger på nogle af de danske virksomheder, vi i Responsive er heldige at samarbejde med finder jeg gode eksempler.
Matas har (som én af forholdsvis få retailers) lavet en virkelig seriøs satsning på at digitalisere sig. Uanset om det er shopping på matas.dk og (lige om lidt) i Matas’ mobil app eller om det er den stadig mere begavede brug af data til at øge relevansen i kundeoplevelsen for medlemmerne af Club Matas. Matas er benhårde i disciplinen at opsamle og bruge data konstruktivt til at forbedre kundeoplevelsen og derigennem forretningen. Og efter nogle yderst trange år har Matas faktisk omsætningsfremgang.
Interflora Danmark har med stor succes brugt sine egne, unikke data og de nye muligheder med machine learning til at udvikle en proprietær kunstig intelligens, som skaber nye interaktionsformer i flere led af kunderejsen. Fundamentet var først og fremmest at tage ejerskab på egne data på tværs af systemer og platforme. Ligesom Matas oplever Interflora stigende omsætning og indtjening i en branche, hvor detailisterne har det svært og konkurrencetrykket er støt stigende.
Både Matas og Interflora er karakteriseret ved at fokusere benhårdt på at bruge data og digitalisering til at udvikle kerneforretningen, fremfor at kaste pengene og energien efter radikale disruption initiativer med tvivlsom forretningsværdi. Og de ser fantastiske resultater.
Og ja, selvfølgelig er det en virkelig god idé at have styr på, hvad eksisterende og potentielle kunder har af behov. Det er super vigtigt at lave sin business case ordentligt. Det er svært at lykkes, hvis ikke der er ledelsesopbakning. Og overvejelser omkring proces og organisering er ikke mindre væsentligt end i alle mulige andre sammenhænge. Det er alt sammen universelle sandheder.
SÅ – jeg vil opfordre til mindre hybris og mere handling.
AF PETER THERKILDSEN SCHLEGEL, CEO OG PARTNER, RESPONSIVE A/S