Prøv at lægge mærke til, hvor mange gange journalister på radio og tv stiller spørgsmål, som indeholder ordet konkret: ”Hvad vil du gøre ved det, helt konkret? Hvad betyder det helt konkret? Hvad er det næste, der skal ske sådan helt konkret?” De jagter politikere, erhvervsfolk og eksperter for at få noget håndfast at vide, noget folk både kan forstå og forholde sig til.
Prøv også at læg mærke til, hvad du kan huske fra et foredrag. Hvad står tilbage, når en ekspert slide efter slide har redegjort for en ny teori, en interessan t samfundstendens eller en ny strategisk indsigt? Jeg vil vædde på, at når du kommer hjem og skal underholde dine kollegaer om dagens oplevelser, så genfortæller du ekspertens cases. Det er, hvad Arla, Carlsberg, Nokia og Apple foretog sig på godt og ondt, du kan huske, og gennem disse eksempler kan du måske med lidt held regne baglæns og hitte rede i teorien bag.
Folk, der er dygtige til at kommunikere, ved instinktivt, at vi mennesker har svært ved at omsætte abstrakte begreber til noget, der har med virkeligheden at gøre. Og vi er nu engang skabt til at leve i virkeligheden.
Derfor opstår der ind imellem personer, der bliver ophøjet til billedet på en hel problemstilling. Der er sikkert mange, der kan huske Poul Nyrups enlige mor på cyklen med Nettoposer og børn på for- og bagskærm. Hende skulle vi gøre det lidt bedre for. Det var betydeligt lettere for den daværende statsminister at vække vores følelser for den enlige mor, end det ville have været at tale om en bestemt socialgruppe, som ingen kan forholde sig til. Lige nu kan jeg ikke engang huske, om den enlige mor tilhører socialgruppe 1 eller 5, så det vil jeg springe let hen over.
En socialgruppe er en abstraktion. Den enlige mor er konkret.
Der er en gammel talemåde, der handler om eksemplets magt. Og den skal man ikke tage fejl af.

Ofte volapyk

Det er der desværre uforholdsmæssigt mange akademikere, der gør. De er oplært på læreanstalter, hvor teorien er i højsædet, hvor det gælder om ikke at sige noget, man ikke kan bevise eller argumentere overbevisende for i videnskabelig henseende. Derfor er det ikke fint at bruge konkrete eksempler, for de kan afvige på forskellige vis fra den bagvedliggende teori. For at kunne tale så præcist om noget som overhovedet muligt, opfinder man faglige termer og begreber, der er veldefinerede for de indviede, men som oftest er totalt volapyk for udenforstående.
Nu vil nogle måske hævde, at jeg ikke skal blande mig i, hvad de foretager sig på forskellige fakulteter rundt omkring, og slet ikke i bladet Markedsføring , men det gør jeg nu alligevel. Jeg vil gerne komme med et opråb til alle de ledere, der er udklækket på disse fakulteter, men nu befinder sig ude i den virkelige verden og har ansvaret for deres medarbejderes ve og vel. Ledelse handler i stadigt stigende omfang om kommunikation. Vore dages projektorienterede samfund med selvstyrende grupper og ansvar for egen indsats betyder, at medarbejdernes succes er dybt afhængig af, at de forstår hvad virksomhedens strategi går ud på. Hvor virksomheden er på vej hen, og hvilken rolle de hver for sig spiller i den proces.
Og her er det, at der burde komme en anmeldelse af en stribe Power Point præsentationer fyldt med abstrakte størrelser, tal, forkortelser og andre tegn og underlige gerninger.
Men det tror jeg ikke, at jeg behøver, for vi har alle sammen set dem. Set dem og hørt en ubehjælpsom specialist eller chef prøve at få os til at forstå, hvad han mener. Uendelige timer bliver spildt på, at et sagesløst publikum bliver overdænget med noget virkelighedsfjernt vås.Der er to ting, der kan undre i denne sammenhæng. Den første er, at folk i almindelighed ikke gør oprør og afkræver taleren et forståeligt budskab. Det andet er, at taleren ikke prøver at sætte sig i publikums sted og forsøger at finde ud af, om hans præsentation kan forstås af andre end ham selv og hans nærmeste kreds af løjtnanter.
At folk ikke gør oprør skyldes formodentlig, at vi er meget mere autoritetstro, end vi til dagligt går rundt og forestiller os, og livsstilseksperter fortæller os. Vi er bange for at dumme os for øjnene af både chefen og alle kollegaerne ved at stille de mest åbenlyse spørgsmål. Vi tror, de andre forstår, hvad der foregår, og vi er bange for ikke at tilhøre de indviede. Det er først, når vi kommer tilbage på kontorerne, at vi eventuelt forsigtigt begynder at forhøre os om, de andre måske føler lidt på samme måde. Det gør de som regel, og så bliver der snakket i krogene, og for at fjerne følelsen af utilstrækkelighed enes man hurtigt om, at chefen jævnt hen er til grin.
Chefen på sin side undrer sig over, at alle de forandringer, han har sat i søen, ikke synes at blive til noget. Han irriterer sig over medarbejdere med beklagelig mangel på forandringsparathed, og så har vi balladen, for er der noget, vi alle er forpligtet til at være i dag, så er det forandringsparate.
At chefen ikke stiller sig selv det enkle men påtrængende spørgsmål, om folk overhovedet har forstået, hvad han sagde, er til gengæld en større gåde end, at publikum ikke har lyst til at dumme sig.
Hvordan kan højt uddannede mennesker med et stort betroet ansvar overse et så åbenlyst problem?
Ja, udover at chefen formodentlig er udklækket på en af de føromtalte videnskabelige anstalter med hang til fagligt entydige men for almindeligt dødelige uforståelige begreber, så er der en række mulige forklaringer.
For det første har mange virksomheder en tendens til opfinde et særligt sprog på chefgangene. Som konsulent oplever man gang på gang at sidde i møder med nye klienter, hvor al tale i begyndelsen er sort, fordi selv de mest almindelige ting er pakket ind i forkortelser og tekniske betegnelser.
Hvad tror du for eksempel, gross adds betyder? I nogle virksomheder er det såmænd det ord, man bruger for nye kunder. Noget så jordnært og livsvigtigt som nye kunder er igennem en makulator af regneark, statistikker og interne rapporter blevet til bruttotilgang, som så er oversat til engelsk og forkortet.
Gross adds er en skrækkelig abstraktion, som fjerner ethvert billede af levende mennesker med følelser og behov. Og når chefen går på talerstolen for at få produktudviklerne til at finde på nogle nye attraktive produkter, så mangler billedet af den enlige mor på cyklen. Hvem kan finde på noget til en gross add? Hvad har sådan en brug for?
Tendensen til at udvikle særlige virksomhedssprog er udbredt, sikkert fordi det er med til at give en slags stammetilhørsfølelse, der kan styrke sammenholdet internt. Det hedder corporate spirit, eller måske skulle vi bare kalde det korpsånd. Problemet opstår, når korpsånden bliver så stærk, at den udelukker den omgivende verden. Så bliver virksomheden et elfenbenstårn og chefen en kejser uden klæder.

Rationelle mennesker

En anden mulig forklaring på, hvorfor chefer ikke bekymrer sig om deres evne til at trænge igennem med et budskab, er, at de elsker at se sig selv som rationelle mennesker, og de elsker som følge deraf også at betragte alle andre som rationelle. Følelser er noget utidigt pjat, der forstyrrer billedet og ikke mindst kalkulationerne. Nu er det desværre bare sådan, at det er følelser, der motiverer os til at acceptere noget og til at begynde at opføre os på en ny måde. Det redegør Daniel Coleman m. fl. for på forbilledlig vis i bogen ”Følelsesmæssig intelligens i Lederskab”. Den korte udgave af deres budskab er: Du kan ikke få folk til at ændre sig ved at henvise til tal og nødvendige vækstrater. Og det er der nok et par stykker ved power point projektoren rundt omkring, der kunne have brug for at få repeteret.
Den tredje og sidste grund, jeg vil fremhæve som mulig forklaring på de udbredte kommunikationsproblemer, er, at mange mennesker kommer til at lide af akut mangel på empati, når de skal præsentere noget for en større forsamling.
Mennesker, der ellers normalt er søde og rare og fornuftige at høre på, omdanner sig til talende robotter, der er mere optagede af at fortælle alt, hvad de ved end af, hvad modtagerne har brug for at høre for at kunne forstå sagen. Nervøsitet, tænker du, og det er sikkert rigtigt, men jeg tænker, at publikum er blevet en abstrakt størrelse for taleren. Han har glemt, at det er Ingelise, Hans Jørgen og Birthe, der sidder nede i salen og skal forstå budskabet. Pludselig er disse mennesker af kød og blod, som han ellers godt kan tale med på gangen til daglig, blevet til en udflydende masse, han ikke sætter ansigter på. Tænk, hvis han tænkte på Ingelise og Hans Jørgen, mens han forberedte sit indlæg. Tænk, hvis han inviterede dem op på kontoret og holdt en lille generalprøve med dem. Testede sine argumenter, lyttede til deres sikke rt velanbragte spørgsmål og kommentarer og spurgte, hvad de følte og tænkte, mens han talte, inden han gik i luften med det store show. Mange frustrationer og spildte muligheder kunne undgås med denne enkle manøvre. Mange penge kunne spares og megen effektivitet opnås. Og hvorfor er det lige, at alt andet, virksomheden producerer, bliver testet i hoved og en vis legemsdel, mens chefens indlæg går fri for denne procedure.


Følelsesmæssig intelligens i lederskab
Daniel Coleman, Richard Boyatzis og Annie McKee
Børsens forlag, 2002

Citat:
Problemet opstår, når korpsånden bliver så stærk, at den udelukker den omgivende verden. Så bliver virksomheden et elfenbenstårn og chefen en kejser uden klæder.