Det var ikke nogen nem beslutning, der blev truffet i Danske Banks øverste ledelse, da man var samlet på Holmens Kanal omkring årsskiftet.
BG Bank var kommet op i gear, resultaterne var begyndt at vise sig, kundetilfredsheden var god og medarbejdertilfredsheden ligeså. En forbrugerøkonom havde rykket på imagekontoen i form af bl.a. mere presseomtale, og en stærk kulturforankring i litteraturens verden havde ramt plet. Set udefra var banken i store træk en fornuftig forretning.
Alligevel var BG Banks skæbne beseglet, da Danske Bank-toppen rejste sig og forlod mahognibordet i direktionslokalerne ved årsskiftet.
– Vi havde den helt klare strategi, da vi købt e BG Bank og Realkredit Danmark i 2000, at vi ville vokse med to bankbrands. BG Bank var rundet af en blanding af sparekassetradition og postgirokultur, men vi ville gøre dem til en rigtig bank. Det troede vi på, og det var afgjort strategien, fastslår Steen Reeslev.
BG Bank blev strømlinet, trimmet og effektivt koblet op på Danske Banks edb-platform overnight.
I 2004 fik BG Bank endog sin egen selvstændige organisation med egen kreditafdeling, separat ledelse og eget regnskab. Og der blev arbejdet med værdier, kultur og selvstændig markedsføring. Ikke mindst egne tv-reklamer i den bedste sendetid skulle tegne billedet af en bank, der var anderledes og mere rund end Danske Bank.

Et stærkt våben

Det stod klart, at et stærkt BG Bank brand skulle være et vigtigt våben i kampen om markedsandele i Danmark. En bank, som kunne tage kampen op mod de aggressive lokal- og regionalbanker og sikre Danske Bank-koncernen støt stigende kundetilgang.
– Vi troede på, med det udgangspunkt vi havde, at vi kunne gøre BG Bank til en selvstændigt profileret bank, der kunne tiltrække de kunder, som Danske Bank ikke umiddelbart talte til, siger Steen Reeslev og afviser blankt eventuelle spekulationer om, at beslutningen om at lukke BG Bank reelt allerede var truffet, da Danske Bank købte BG Bank sammen med Realkredit Danmark i 2000.
Men det skulle vise sig vanskeligere end som så.
For nok lykkedes det et langt stykke hen ad vejen at give BG Bank et image som den runde, venlige familiebank med de bløde værdier, der skilte sig ud fra storesøsterens mere kontante, autoritære og hardcore business image. En bank, der bl.a. satsede på litteratursponsorater, projekter for læsehæmmede børn, læseklubber og lyd-cd’er.
Der var bare lige den hage ved det, at BG Bank ikke tiltrak tilstrækkelig mange nye kunder. I hvert fald ikke til tilstrækkeligt til at retfærdiggøre bevarelsen af et selvstændigt brand.
– Når du tumler med et brand, der koster 300 mio. kr. om året (Danske Bank koncernens officielle tal for årlig besparelse ved lukning af b randet, red.), så skal det altså flytte noget. Og det måtte vi til sidst konstatere, at det gjorde det ikke i tilstrækkelig grad, siger Steen Reeslev.

I bagklogskabens…

Han peger på i hvert fald tre – måske fire – grunde til, at det ikke lykkedes at flytte det, der skulle flyttes.
– BG Bank havde jo sine rødder i en blanding af den gamle sparekassetradition, som oprindelig var en modreaktion til de egentlige kommercielle banker, og så den statslige postgiro-kultur. En bank for dem, der egentlig ikke bryder sig om banker. Vi troede på, vi kunne gøre BG Bank til en ”rigtig” bank – men stadig en bank, som talte til de kunder, man i markedsføringssproget kalder det grønne segment. Men det viste sig at være vanskeligere, end vi havde forudset, siger Steen Reeslev.
Og så var det med størrelsen. For BG Bank var udset til at tage kampen op med de lokale og regionale banker, som i starten af 2000-tallet åd sig noget bekymrende ind på Danske Bank koncernens markedsandele.
Men var BG Bank en lokal bank eller en landsdækkende bank?
– Lokal var BG Bank naturligvis ikke pr. definition. Men det var i høj grad de samme værdier og argumenter, lokalbankerne bruger, som BG Bank også arbejdede med. Det nære, det rare og hyggelige, venlige og tilgængelige. Problemet var bare, at BG Bank jo samtidig reelt var stor og landsdækkende og med den store banks bagvedliggende kompetencer. Og tingene skal altså passe sammen. Det du siger og det du gør. Ellers mister man troværdigheden, siger Steen Reeslev.

Den tredje Cola

Samtidig fik BG Bank ikke den share-of-voice, som den rettelig burde have haft. Når aviserne skal skrives og kommentarerne hentes ind, så vil journalisterne naturligt tale med den markedsledende, det vil sige Danske Bank eller Nordea, de vil tale med havkatten i hyttefadet, det vil sige Jyske Bank – eller også vil de tale med de lokale pengeinstitutter.
– Du kan sige, at på det punkt var BG Bank den tredje Cola på markedet, siger Steen Reeslev.
Endelig var der en markant udfordring i lovgivningen. Ifølge de danske regler om god skik i bankverdenen har en bankrådgiver pligt til at fortælle kunderne, hvis der findes et bedre tilbud andetsteds i den samme koncern.
– Det vil sige, at hvis vi differentierede os på produkter og priser, så skulle BG Bank og Danske Bank hele tiden ligge og krydshenvise til hinanden. Det betød, at vi reelt var nødt til at gøre tingene relativt ens. Og så har du dilemmaet, for hvis indholdet reelt er det samme, så kan du vel næppe være forskellig, lyder det fra Steen Reeslev.

Mellem to stole

Alt i alt endte BG Bank lidt mellem to stole. Sagde man stor, så lød svaret, jamen ikke stor nok. For på den banehalvdel regerede Danske Bank og Nordea. Sagde man lille, hyggelig og lokal, så lød svaret, jamen de små lokale er rigtig lokale.
Altså for stor til at være lille – og for lille til at være stor.
– Det var fint, at BG Bank blev opfattet som sød og lækker, men den tiltrækningskraft, vi troede på, vi kunne skabe, den kom aldrig. Måske var BG Bank ikke lokal nok, måske ikke landsdække nde nok, måske ikke bank nok. Det er nok ikke en endegyldig sandhed, siger Steen Reeslev.
På bundlinjen står – udover en afnoteret BG Bank – at man ikke kan skabe konkurrencefordele alene gennem image-markedsføring.
Kunne det være gået anderledes for BG Bank?
– Det kan jeg vel ikke helt afvise. Hvis vi havde kunnet differentiere på priser og produkter – måske. Men det ville jo på grund af god skik reglerne dybest set ikke have givet mening. Måske kunne vi have valgt at holde mere konsekvent fast i den oprindelige markedsføringslinje, vi kørte med BG Bank, måske kunne vi have levet med, at trackingen på BG Banks film er anderledes end den, vi er vant til at se. Det er svært at sige, om det ville have gjort en forskel, siger Steen Reeslev og tilføjer:
– Jeg vil ikke afvise, at vi kunne have brandet BG Bank på anden vis. Men retfærdigvis synes jeg, man må sige, at vi var lykkedes med at skabe et anderledes image, som den søde, bløde, runde, socialt ansvarlige og kulturelle bank. Det var bare ikke nok.
Havde en Jyske Bank-lignende tilgang ændret noget?
– Jeg tror det ikke. Vores grundholdning er, at alt hvad man siger og gør bliver tolket i forhold til, hvem man er. Så med BG Banks forankringen i sparekasse- og giro-historikken – tror jeg ikke, vi havde stået distancen med et mere utraditionelt approach, lyder vurderingen fra Steen Reeslev.
Set udefra vil nogle nok mene, at Danske Bank står umiddelbart stærkere i dag. Kan man sige, at BG Bank lod livet så der blev mere plads på det danske marked til at vokse?
– Nej, det synes jeg ikke er rigtigt. Dels fordi det ikke kun var BG Bank, der rykkede sig hen mod Danske Bank over de seks år. Danske Bank har jo også tilnærmet sig BG Banks mere bløde stil, hvis du ser tilbage. De to banker var vokset hen imod hinanden og blevet mere og mere ens. Men når det så er sagt, så er det da klart, at vi bruger de midler, vi hidtil har brugt på at markedsføre BG Bank til at konkurrere på en anden måde, siger Steen Reeslev.

Begrænset kundeflugt

Han tror i den forbindelse ikke p å den store kundeflugt, selv om erfaringer i branchen siger, at lukninger og flytninger i store træskolængder koster i omegnen af fem procent på kundebasen.
– Jo, der vil være nogen der vil forlade os. Erfaringen indtil nu er, at det er meget få. En del kunder spørger til situationen ude i vores filialer, men der er ikke den store bevægelse. I langt de fleste tilfælde møder kunderne samme rådgivere, køber de samme produkter, og går inde af døren på de samme adresser. Netbanken er også den samme. Det er kun farven, der er forskellig, siger Steen Reeslev.

Plads til andre farver

Men hvad med jeres andre brands. RD stikker ud med en anden farve, som BG Bank gjorde. Får de lov til at blive ved med det?
– Det kan jeg ikke se nogen grund til at de ikke skulle. Realkredit Danmark er en virksomhed i Danske Bank gruppen, som handler med et specialprodukt. Det var BG Bank ikke. Realkredit Danmark giver os mulighed for at også at komme i kontakt med kunder fra andre banker. Og så har RD en faglig tradition og tr oværdighed som er meget stærk. Og hvis du tager de briller på, så er det jo ikke fordi der ikke er plads til at skille sig ud i Danske Bank koncernen. På realkredit og bolig havde vi jo faktisk vores egne blå brands Danske Kredit og Danske Bo. Dem nedlagde vi ret hurtigt efter opkøbet, for her var det de andre, der var de stærkeste, siger Steen Reeslev.



Citat:
Jeg vil ikke afvise, at vi kunne have brandet BG Bank på anden vis. Men retfærdigvis synes jeg, man må sige, at vi var lykkedes med at skabe et anderledes image, som den søde, bløde, runde, socialt ansvarlige og kulturelle bank. Det var bare ikke nok.
Steen Reeslev, kommunikationsdirektør i Danske Bank-koncernen.