BoxHanne Feldthus er tidligere informationschef hos Q8 og strategisk direktør hos Wibroe, Duckert & Partners (1993-2005). Hun har nu forladt bureauet og arbejder på free-lance basis med forskellige projekter.
Dette er den første af flere artikler til Markedsføring, hvor hun tager reklame- og marketingverdenens udfordringer under behan dling med afsæt i en eller flere bøger.



Hvis du lige nu sidder midt i en priskrig, hvis dit dækningsbidrag bliver mindre for hvert år, hvis du bliver presset af detailhandlen til at yde større og større rabatter, hvis livet i det hele taget er træls og op ad bakke, og du endnu engang har fået besked på at skære i dit budget, så er det sikkert, fordi du, din chef og dine kollegaer har stirret jer blinde på konkurrenterne. Det er i denne sammenhæng en ringe trøst, at I ikke er de eneste.
Det har i mange år været god latin at benchmarke. Jo mere minutiøst man kortlagde konkurrenternes omkostninger og måde at agere på des bedre. På den måde kunne man finde ud af, hvad der var best practice og sørge for at leve op til den. Jo tak, det lyder smart og effektivt, men bringer sådan set intet nyt under solen. Hvad glæde har kunderne af endnu en udbyder, der kan det samme?
Det var Harvard professoren Michael Porter, som bragte denne fremgangsmåde til torvs, ligesom han lærte os at lave brancheanalyser og forstå det marked, vi opererer på til bunds.
Nu gør to Insead professorer i en opsigtsvækkende bog: ”Blue Ocean Strategi” op med hele Michael Porters tankesæt. Efter 15 års forskning mener de at have dokumentation for, at benchmarking er den direkte vej til opslidende priskrige. At brancheanalyser indskrænker ens udsyn, fordi man i bogstaveligste forstand ikke ser ud over sin egen næse. Og hvis man tror, at ens virksomhed står overfor det klassiske valg imellem en low cost strategi og en differentieringsstrategi, så tager man fejl.
En differentieringsstrategi, hvor man tilbyder merværdi til en højere pris, fører oftest til, at man overservicerer sine kunder på områder, de er ligeglade med og følgelig ikke er villige til at betale for. Med en low cost strategi risikerer man at blive fulgt til dørs af konkurrenter, der bliver ved med at sætte prisen ned, så ingen tjener penge til sidst.
Så kort kan det siges. Det er kættersk tale, og i bogens forord mere end antyder de to professorer da også, at det ikke har været nemt at komme igennem med deres radikale opgør med de etablerede teorier.
Grunden til at bogen hedder ”Blue Ocean” med undertitlen: ”De nye vinderstrategier” er, at forfatterne opdeler verden i røde og blå oceaner. I de røde oceaner kæmper virksomhederne som rasende mod hinanden om den eksisterende efterspørgsel. Det bliver de sjældent rige af. Enten læsser de nye fordele oven i deres tilbud til kunderne uden at kunne sætte prisen op og tjene forbedringerne hjem (berømt hjemligt eksempel: den nye flaske til Carlsberg Pilsner), eller også udhuler de løbende kvaliteten af deres produkter i et desperat forsøg på at holde næsen oven vande, mens de sætter prisen ned (tænk på, hvordan man behandler dyrene i dansk landbrug eller børnearbejdere i fjerne lande). Det hele ender i blodrøde tal, deraf farven på oceanet.
I de blå oceaner lever virksomhederne en noget mere harmonisk tilværelse. De svømmer nemlig rundt for sig selv et sted, hvor der ingen konkurrenter er. Det lyder for godt til at være sandt, men er det ikke. Bo gen giver en lang række eksempler på geniale strategiske træk, som har bragt en virksomhed uden for konkurrenternes rækkevidde ved at markedsføre noget, der var ægte nyt og værdifuldt. Vi kender og beundrer alle sammen de eksempler. Ford T og Ipod er to med et vist spand af år imellem.
Det interessante ved bogen er imidlertid ikke, at den beskriver en masse cases, men at den tilbyder nye værktøjer, man kan bruge til at bringe sig i samme situation. Plus at den understreger, at intet blåt ocean varer for evigt, der findes ingen ”Sustainable Competitive Advantage”, som Porters ene bog hed.
På et tidspunkt vil andre udbydere få øje på ens lukrative marked og komme efter en. Netto ser for eksempel i denne tid sit igennem mange år blå ocean udfordret af tyske Lidl. Hvis Lidl slipper af sted med den udfordring, og Netto stadig vil tjene penge, er der (desværre) kun en løsning, og det er at opfinde et nyt blåt ocean, tilbyde forbrugerne noget nyt og unikt. Til gengæld vil man opleve, at de perioder, man får for si g selv i de blå oceaner, er ekstremt profitable. Ikke fordi man snyder kunderne, men fordi man leverer noget, som de værdsætter og dermed glade og gerne betaler for. Alle med en Ipod ved, hvad jeg taler om.
Der behøver naturligvis ikke være tale om luksusprodukter. En win-winløsning kan skabes på mange måder, hvilket Tellmore, Ikea og Dell vidner om. Det er alle virksomheder, der involverer kunden i processen og deler besparelsen med dem.
Bogen giver et håndfast bevis for sin påstand om det lønsomme i at skabe et blåt ocean. Ud af 108 undersøgte nylanceringer, kunne 86% karakteriseres som me-too produkter eller services og dermed som værende endnu et bidrag til den opslidende kamp i de røde oceaner. Disse 86% stod for 39% af den samlede profit i undersøgelsen. De 14% af lanceringerne, som var ægte nyskabelser og dermed svømmede rundt i blå oceaner, stod for 61% af profitten. En forskel der er til at tage og føle på og værd at gå efter.
Hvis man vil skabe et blåt ocean, skal man ikke alene lade være med at st irre sig blind på sine konkurrenter, man skal også lade være med at stirre sig blind på de kunder, der allerede er på ens marked. Hvis man går efter at skabe profitabel vækst, skal man sjovt nok kigge efter nye kunder, ny efterspørgsel. Det koster penge at hugge kunder fra sine konkurrenter, så lad vær. Gå efter nogle andre.
Den australske vinproducent Casella Wines er et godt eksempel på denne tankegang. Da de besluttede sig for at gå ind i USA, gik de ikke efter de to tredjedele af den amerikanske befolkning, som allerede drak vin. De havde i forvejen rigelig med vin at vælge imellem, udbudt af vinproducenter, som alle sammen gjorde det samme, ganske vist i forskellige prisklasser, men uanset om en vin var dyr eller billig, var den overplastret med oplysninger om druer, modning og prestigefyldte vingårde og fyldt med medaljer og kvalitetsanprisninger fortalt i et esoterisk, ønologisk sprog henvendt til kendere.
Casella Wines kom frem til, at den form for markedsføring skræmte mindst en tredjedel af amerika nerne væk. De holdt sig til at drikke uprætentiøse øl og cocktails, som de kendte og vidste, hvad smagte af. Med blikket stift rettet mod denne kundegruppe skabte australierne et blåt ocean ved at gøre det stik modsatte af alle andre vinproducenter.
De lancerede det, min vinhandler kalder en Coca-Cola-vin. En sjov og utraditionel vin som var let at drikke og smagte af det samme hver gang. De kaldte den ”yellow tail” og etikettens eneste motiv var en kænguru. Væk var alt det, som øldrikkerne opfattede som noget højstemt sludder. Tilbage var en vin, der kom i to udgaver, en rød og en hvid, uden årgangsbetegnelse og oven i købet på samme type flaske, hvilket var endnu et uhørt brud med konventionen.
Casella sparede en masse omkostninger væk, gav de nye kunder et tilbud, de kunne forstå og satte samtidig prisen dobbelt så højt som de gængse discountvine. Og kunderne betalte, fordi det havde værdi for dem at få en vin, der var let at vælge og til at stole på. En win-winløsning også for detailhandlen, som havde m eget nemmere ved at sælge den nye vin, der ingen forklaringer krævede.
Branchen rystede opgivende på hovedet af bonderøvene fra Australien, som tilsyneladende ikke havde forstand på noget som helst, mindst af alt vin. Men det skulle branchen ikke have gjort.
I august 2003, få år efter lanceringen, var yellow tail den bedst sælgende rødvin i USA . Den havde overhalet salget af de californiske vine, som ellers havde haft den ubestridte førerposition i årtier. Det mest interessante er, at de eksisterende vinkunder også begyndte at drikke den nye vin. De var lettede over ikke at skulle bruge en hel aften på at vælge vin til hverdag.
Moralen er, at ved at kigge på de kunder, der ikke er på ens marked, lærer man noget nyt, som de eksisterende kunder sandsynligvis også vil værdsætte, og det sætter en i stand til på en relevant måde at distancere sig fra konkurrenterne.

Innovative kunder?

Hvis man i en traditionel analyse spørger sine kunder, hvad de ønsker sig, får man med usvigelig sikkerhed svaret: ”Mere af det samme for mindre”. Forfatterne sætter sagen på spidsen og spørger, hvorfor virksomhederne tror, at kunderne er mere innovative, end de selv er. Det er en gennemgående formaning, at man skal lade være med at tro, at kunderne kan give svaret på virksomhedens problemer. Hvis det var så nemt, var der langt flere med succes. Kunderne er opdraget af branchen til at se verden, som den nu engang ser ud. De har ikke fantasi til at forestille sig noget andet, men de vil selvfølgelig gerne spare nogle penge.
På samme måde opfordrer forfatterne til, at man løfter blikket fra regnearkene, og lader tallene ligge, når man skal forsøge at bryde grænser og tænke nyt. Tal kan kun sige noget om, hvordan situationen så ud i går, og det strategi går ud på er, hvordan man kan få verden til at se helt anderledes ud i morgen.
Bogens værktøjer forsøger at tvinge virksomhedsledere til at se verden på en ny måde. Forfatterne er godt klar over, at det er svært for almindelige dødelige at sætte sig ud over skik og brug, og det ma n plejer at gøre. Der er tale om en seriøs omgang mentaltræning, men værktøjerne er enkle at gå til, og bogen er letlæst og underholdende. Meget endda.

Svært at finde på

Der er i mine øjne dog ikke tvivl om, at det er væsentligt mere udfordrende at give sig i kast med en Blue Ocean proces, end det er at følge modellerne i de almindelige konkurrencestrategier. Jeg kan ikke lade være med at tænke på, at Michael Porter har fået så meget succes, fordi hans tankegang ligger i direkte forlængelse af menneskets iboende tendens til at misunde naboen, hvad han har og ønske sig det samme bare lidt større. Det er nemt at få øje på markedet for kvadratisk chokolade, når Ritter Sport allerede har skabt det. Det er meget sværere at sætte sig for at give verden noget nyt, noget mere spændende, sofistikeret, sexet, sjovt, vulgært, enkelt eller blot mere bekvemt.
Det er svært at finde på det, og det virker ekstremt risikabelt at gøre det, da ingen jo har prøvet det før. Specielt fordi man er nødt til at gå radikalt t il værks, hvis man vil have succes.
En lille ændring er ikke nok til at skabe et blåt ocean, for den er alt for let at efterligne for konkurrenterne. Ens strategiske træk skal være af en så gennemgribende karakter, at konkurrenterne først ryster opgivende på hovedet, derefter bliver lammede af ens succes og alt for sent begynder at overveje, hvad fanden de skal stille op, fordi de ikke uden videre kan omstille hele deres organisation til at forfølge en. Det giver et tilstrækkeligt forspring til, at man kan profitere af sit mod. Tænk på, hvor lang tid det har taget Sony at forsøge at komme på banen efter Ipod-lanceringen.
Nu opfordrer bogen på ingen måde til dumdristighed. Tværtimod har de to professorer gjort sig stor umage med at opstille en proces, som skal eliminere unødvendige risici. De gennemgår hele processen skridt for skridt og følger sagen til dørs ved i de to afsluttende kapitler at beskæftige sig med, hvordan man implementerer sin nytænkning og får hele organisationen til at acceptere forandringer ne. Her bruger de New York’s politi og den måde de fik bragt kriminaliteten dramatisk ned for nogle år siden som case. Der er mange snedige tip at hente til en hvilken som helst forandringsproces.

Fra rød til blå og tilbage

Forfatterne anerkender, at der altid vil være røde oceaner, at virksomheder over tid glider ud og ind af røde og blå oceaner, og at der følgelig er behov for Michael Porters konkurrencestrategi til at navigere i røde oceaner. Deres kritik af de konventionelle modeller går først og fremmest på, at de kun er designet til, at man opererer indenfor sin branches kendte grænser, hvilket ganske simpelt indskrænker ens udsyn og ikke hjælper en over i de langt mere profitable blå oceaner.
Porter var inde på lidt af det samme, da han for nogle år siden optrådte på det Ny Teater i København. Han følte sig misforstået og mente, at benchmarking havde grebet uhensigtsmæssigt om sig. Men det ændrer ikke på, at han ikke har lanceret et sæt nye modeller til at imødegå denne misforståelse. De komme r først nu flere år senere fra Insead.
De to nytænkende professorer har til almindelig opmuntring fundet evnen til at skabe blå oceaner hos alle typer af virksomheder, offentlige som private, hightech som lowtech, små som store, unge som gamle. Det handler ikke om, hvor man er ansat, men om hvem man er, og om man har fantasi til at sprænge rammerne, begrave skik og brug og give verden noget nyt. Så lad det hermed være en opfordring. Et godt sted at begynde er at læse bogen.



W. Chan Kim og Renée Mauborgne
Blue Ocean Strategi, De nye vinderstrategier
Oversat af Else Warberg
Børsen Forlag A/S, 2005


Boks


Blue Ocean Strategi – årets julegave til topledelsen

Det giver næsten sig selv, at en strategiproces, som den Blue Ocean lægger op til, ikke er noget man kan gennemføre i en enkelt afdeling. Den er nødt til at involvere hele virksomheden, men al forandring skal jo starte et sted, så hvorfor ikke på initiativ af marketingafdelingen?
Marketing er i de fleste virksomheder den afdeling, der ligger i nde med kundeanalyserne. Første skridt ud i en Blue Ocean-proces kunne være at begynde at interessere sig for nye kunder, kunder der ikke allerede er på ens marked. Det gjorde Casella Wine med stor succes og skabte på den måde ny efterspørgsel i stedet for at gå den tunge og lidet profitable vej og hugge kunder fra de nærmeste konkurrenter.
Et andet af bogens eksempler viser, hvordan man kan få succes ved at flytte fokus fra beslutningstagere til brugere. Det handler om Bloomberg, der på ti år blev en af verdens største og mest profitable udbydere af erhvervsinformation til alverdens finanshuse ved at flytte fokus fra IT-indkøberne til finanstraderne. Indkøberne var interesserede i standardiserede systemer, der gjorde IT-afdelingens tilværelse nemmere, men da det var traderne og ikke indkøberne, der skabte værdi, syntes Bloomberg, at det gav mere mening at designe systemerne til tradernes ønsker. Det førte til radikalt anderledes systemer, der var nemmere og hurtigere at betjene og gav mange flere information er på en gang blandt andet ved at indføre dobbelte fladskærme og mulighed for at gennemfører analyser uden at skulle åbne og lukke forskellige vinduer i programmerne. Bogen fortæller ikke, om Reuters og Telerate, der engang dominerede markedet, er holdt op med at ryste på hovedet af denne galskab, men mon ikke.
Bogen er smækfyldt med eksempler på analyser, der har deres naturlige udspring i marketing, men da de som regel er et brud på almindelig skik og brug, er det måske en god ide at gøde jorden for sin nytænkning ved at forære topledelsen et eksemplar af bogen, så de ikke tror, at man har tabt sutten, når man bringer de nye ideer til torvs. HF


Illustrationer:

Yellow Tale
Billeder af Ford T og Ipod



Citater

Militærstrategi handler om kamp om givne landområder, virksomhedsstrategi om at udvide markedsuniverset.
”Selve strategisproget er gennemsyret af militære referencer – man taler om en virksomheds ”hovedkvarter”, om ”tropperne” og om ”frontlinien”. En strategi, der udtrykkes på denne måde, handler o m at konfrontere en modstander og kæmpe om et givent landområde, som er begrænset og konstant. Men til forskel fra krigshistorien viser den industrielle historie os, at markedsuniverset aldrig har været konstant; tværtimod er der gennem tiderne til stadighed blevet skabt nye blå oceaner.” Citat: Blue Ocean, side 18



Som købere handler vi intuitivt, som sælgere rationelt
”Når købere skal træffe en beslutning om køb, vejer de implicit alternativerne op mod hinanden, ofte ubevidst. Har du brug for at forkæle dig selv i to timer? Hvordan vælger du at gøre det? Går du i biografen, får massage, eller foretrækker du bare at læse en af dine yndlingsbøger på en lokal café? Tankeprocessen er intuitiv for såvel private som industrielle indkøbere. Af en eller anden grund lægger vi ofte denne intuitive tankegang bag os, når vi bliver sælgere.” Citat: Blue Ocean, side 59