CMO’erne skal lære at tale CEO’sk

– Jeg tror, at marketing i høj grad er blevet til pap, papir, reklamer og branding. Det er ikke fordi, jeg på nogen måde lægger afstand til det. Men værdi-diskussioner, indsigt i kundernes processer og forståelsen for direkte og indirekte værdiskabende faktorer er mange steder slet ikke noget, marketing beskæftiger sig med, siger Mogens Bjerre og tilføjer:

– Det er havnet i supply chain management, logistik eller kundeservice. Så det er lidt ligesom med salg. Marketing har lukket sig om sig selv. 

Mogens Bjerre fortsætter:

– Lige nu er der også en performance- og en nul-fejls-tilgang i rigtig mange virksomheder, som handler om, at det er vigtigere at undgå at begå fejl end at eksperimentere. Men hvis man ikke begår fejl, så undersøger man heller ikke, om der er nye veje at gå. Men en del af marketings kerne er jo netop at identificere udækkede behov hos kunderne. 

Hvad skal der til for, at vi ser CMO’erne få sæde i direktionerne?

– Der er flere svar på det spørgsmål. Jeg tror, at en del af det handler om, at vi – også som fag – har accepteret, at marketing håndterer kommunikation og dialog med kunderne. Men marketing står mange steder ikke stærkt, når det handler om at identificere kommende behov, nye kundegruppers adfærd osv. Måske handler det om, at når man er blevet dygtig som CMO, er man kommet forbi de 35 år – og så har man fået en karriere, man skal beskytte og holde fast i. Så kommer det til at handle om risiko-minimering. 

Har marketing sovet i timen?

– Det mener jeg godt, at man kan sige, siger Mogens Bjerre.

Han forklarer, at da han arbejdede med Morgendagens Salg-projektet fik han og resten af teamet et overraskende input fra CBS-professor Britta Gammelgaard, der har logistik som speciale. 

– Jeg spurgte hende, hvordan det kunne være, at indkøbsafdelingerne har udviklet sig konceptuelt. Så kiggede hun på mig og sagde: ”Det er fordi, finanskrisen tvang indkøb ind under økonomi, og økonomi havde et sprog, der kunne udfordre.” 

Mogens Bjerre fortsætter:

– Det fik mig til at spekulere på, hvem der udfordrer salg. Altså fagligt. Det er der ikke nogen, der gør. Og jeg tror, at det samme er tilfældet med marketing. For mange steder er der ikke nogen, der fagligt udfordrer marketing.

Kimberly A. Whitler, der er marketing-lektor ved Darden School of Business på University of Virginia, har i flere år studeret, hvad marketing-kompetence i toppen kan betyde for virksomheder. 

I 2018 fik hun offentliggjort artiklen ”When and How Board Members with Marketing Experience Facilitate Firm Growth” i Journal of Marketing, hvor hun præsenterede den såkaldte MEBM-model – Marketing-Experienced Board Members. 

Som kontrol inkluderede hun og de andre forskere også de adm. direktører, men det havde ingen indflydelse, forklarer hun. 

– I 2018 fandt vi ud af, at brancher eller virksomheder, der drager mest fordel af marketing-erfarne bestyrelsesmedlemmer, har tendens til at være i stærkt konkurrenceprægede markeder, hvor vækst udfordres, siger Kimberly A. Whitler. 

Hun fortsætter:

– CPG-virksomheder (Consumer Packaged Goods, red.) har tendens til at være i meget konkurrencedygtige markeder, hvor væksten er meget vanskelig. Det antyder, at disse virksomheder kunne drage fordel af bestyrelsesmedlemmer med marketing-erfaring. Det kan også være grunden til, at CPG-virksomheder har tendens til at inkludere dem i deres bestyrelser.

På baggrund af en artikel fra 2019 – ”The Influence of the Board of Directors on Outside-in Strategy” – som hun fik offentliggjort i Industrial Marketing Management, antager hun, ”at bestyrelsesmedlemmer, der er markedsførings-erfarne, har et unikt perspektiv.”

– De tænker på at løse problemer udefra og ind. De forankrer problemløsning på en forståelse af forbrugere, konkurrenter og markedet. Dette er unikt i forhold til de fleste andre funktioner, der er uddannet i et indefra og ud-paradigme, hvor de har tendens til at tænke på virksomheden først, siger Kimberly A. Whitler.

Tilbage på CBS mener Mogens Bjerre ikke, at en bestyrelse nødvendigvis skal være et fagligt spejl af virksomheden.

– Jeg ser det nogle gange meget eksplicit hos venturekapital-selskaber. De kan godt finde på at spejle bestyrelsen ind i de funktionsområder, som skal lykkes i en opkøbsvirksomhed. Der giver det meget god mening, men jeg tror også, at det handler om virksomhedens kultur. Så hvis bestyrelsen er med til at påvirke den, så kan jeg godt se, at der er en sammenhæng, siger han.

Mogens Bjerre mener heller ikke, at en topchef nødvendigvis skal mestre marketing-faget, men vedkommende skal i høj grad kunne udfordre marketing – og gerne på en anden måde end det typisk sker i dag:

– En topchef skal kunne forholde sig til om udbyttet af den indsats, der bliver lavet, er tilstrækkelig. Men det skal være en faglig sparing, en innovation og idéudvikling fremfor en ROI-gennemgang, der fører til ”godt” eller ”skidt.” Det er ikke befordrende for at komme videre, fordi det fører til en effektivitets-kultur og dagsorden, som CFO’erne i øvrigt står for, siger Morgens Bjerre, der tilføjer:

– Så det er et miks af flere faktorer, som skaber det billede, vi ser. Marketing har ikke formået at komme ud af ROI-diskussionen. 

Mogens Bjerre fremhæver marketing-professoren Philip Kotler og kalder det ”beskæmmende, at hans måde at tænke på ikke er slået igennem.” 

– Han taler om marketing som et mind-set – og ikke en funktion i virksomheder. Og vi er netop blevet reduceret til en funktion. Så hvis vi kunne få marketing-folket til at sætte sig i spidsen for en bevægelse, der kulturelt vil påvirke virksomhederne, så tror jeg, at vi kunne komme langt, siger Morgens Bjerre.

Han tilføjer:

– Måske kan marketing sammen med HR sætte en agenda: Hvorfor er vi her? Hvad er det for en forskel, vi skal gøre?