Management-konsulenter har aldrig været min kop te. Der står en foruroligende aura omkring dem. De varsler næsten altid nedskæringer baseret på overbevisende beregninger, der ikke er til at skyde ned for almindelige dødelige. Uha, de er effektive, eller sådan ser det i hvert fald ud på power point præsentationen.
Hvordan virkeligheden tegner sig, når de har forladt arenaen, er nogle gange en anden historie. På et seminar for et par år siden hørte jeg en storslået anekdote om, hvor galt det kan gå. Den handlede om et britisk el-selskab, der havde en masse håndværker e til at køre rundt og reparere ledninger, master og transformatorer. De mødtes til frokost i dertil indrettede skurvogne i det distrikt, de servicerede. Der sad de og hyggede sig med sandwich, formiddagsaviser og almindelig mandehørm. Det tog ikke det indforskrevne managementfirma lang tid at regne ud, hvor meget tid der blev spildt i den anledning. Fluks blev skurvognene nedlagt, og håndværkerne fik besked på at spise frokost hver for sig i deres biler, hvor de nu opholdt sig. Millioner skulle have været sparet på den manøvre.
Problemet var bare, at el-nettet begyndte at bryde sammen i et hidtil uset omfang. En undersøgelse af dette tilsyneladende uforståelige fænomen afslørede, at håndværkerne ikke kun havde brugt tiden i skurvognene på at fortælle dårlige vittigheder. De havde holdt en uformel kontakt om de reparationer, de havde udført og blandt andet underrettet hinanden om, hvor de havde snydt på vægten og lavet en hurtig løsning ud fra de forhåndenværende søms princip. Noget der naturligvis skulle ud bedres ved først kommende lejlighed, men ikke længere blev det.
Besparelserne havde smadret det selvopfundne informationssystem og ikke sat noget andet i stedet. For at udbedre skaden indførte konsulenterne efterfølgende et formelt system i form af logbøger, der skulle holdes løbende ajour og udveksles gennem et sindrigt mønster. Jeg behøver næppe at fortælle, at det ikke virkede, og at el-selskabet endte med at give op og genindføre skurvognene.
Det var en antropolog, der havde forsket i sagen, og det er nok ikke tilfældigt, for det er antropologisk indsigt, regnedrengene mangler. De mangler indsigt i almindelige mennesker og deres måde at håndtere praktiske problemer på.
Jeg har mødt regnedrengene i mange sammenhænge; arbejdet sammen med dem i min tid i Kuwait Petroleum; set hvad de har gjort ved nogle af de af de kunder, jeg havde i min tid på reklamebureau og mødt dem til middagsselskaber. Følelsen er den samme hver gang: De er firkantede, overlegne og uden synderlig jordforbindelse, og så er de fuldkom men overbeviste om, at de kan regne alt ud ved deres skrivebord. En ung management-fyr forsøgte på et tidspunkt at overbevise mig om, at han kunne bringe succesraten på produktudvikling op på 90%. Han er ikke senere trådt frem som mangemilliardær, så jeg går ud fra, at han er blevet klogere.
At jeg har brugt noget af min juleferie på at læse en bog, der hedder The McKinsey Mind, kan derfor lyde underligt selvpinerisk. Bogen er ikke engang ny, men jeg fik den først anbefalet i efteråret, og efter nogen tøven, tænkte jeg: Hvad Søren, jeg kan jo ikke blive dummere af at sætte mig ind i, hvordan regnedrengene over alle regnedrenge er skruet sammen på øverste etage.
Og det var faktisk særdeles oplysende. Ikke mindst fordi det er to tidligere McKinsey-drenge, der har skrevet den, og at det ikke er sket med firmaets velvilje. Ikke at de er illoyale overfor deres gamle arbejdsplads, slet ikke endda, men de tillader sig efter eget udsagn at give et mere dybtgående indblik i, hvad der foregår i de hellige haller, end n ogen nuværende ansat ville turde diske op med. Diskretion er en æressag og med til at holde liv i myten om den uovertrufne kompetence, der er grundpillen i firmaets selvopfattelse.
Med bogen bliver man indført i deres tankegang, som overraskende nok er lige ud af landevejen og baseret på logik, fakta og effektiv informationsbearbejdning. Der er ingen raketvidenskab over det, og den enkelthed, de lægger for dagen, er slående. Og måske nok så forklarende for hvorfor de nemt kommer til at overse den menneskelige faktor, som eksemplet med el-seskabet illustrerer betydningen af.
Det hele handler om MECE, som betyder Mutual Exclusive Collectively Exhaustive. Det går ud på at splitte en problemstilling op i gensidigt udelukkende faktorer, som tilsammen giver et udtømmende billede af sagen. Ja, sværere er det ikke.
Eller jo, det er det selvfølgelig, men ikke meget. De starter med at løse kundens problem i første møde ved at opstille en række hurtige hypoteser om, hvad der er galt, og hvad der kan gøres ved det. Så s pørger de sig selv om, hvad de skal tro på for, at de forskellige hypoteser kan være rigtige, det bringer lynhurtigt hypoteserne ned til en enkelt, der er mest troværdig.
Et eksempel: En virksomhed har problemer med indtjeningen på en produktlinie. Grunden til det kan være, at virksomheden er for dårlig til at købe råvarer ind, eller at dens produktionsapparat er ineffektivt for nu bare at nævne to hypoteser. Hvis man skal tro på det første, så må råvareomkostningerne nødvendigvis udgøre en meget stor del af de samlede omkostninger, ellers kan det ikke være problemet. Det viser sig ikke at være tilfældet. Ud med den hypotese. Hvad så med produktionsmetoden? En konsulent har hørt, at der er opstået en hel ny teknologi, som virksomheden slet ikke benytter sig af. Ok, det lyder lovende, og så går de i gang med MECE.
De opstiller et logisk beslutningstræ af gensidigt udelukkende og tilsammen udtømmende forhold, som skal analyseres, før man kan tage stilling til, om det er en god ide at indføre den ny teknologi. Bygninger skal bygges, maskiner indkøbes, medarbejdere uddannes, hyres og fyres, produktkvalitet evalueres etc.
Nu går den uovertrufne og skræmmende effektive McKinsey-maskine i gang med at arbejde. Fordi problemstillingen er splittet op, kan team-leaderen dele analysen ud på en række unge, intelligente MBA’ere, der på ingen tid hver for sig kan arbejde med at afdække de økonomiske konsekvenser af at indføre de forskellige elementer.
I det øjeblik et af de kloge hoveder eventuelt har modbevist hypotesen, sættes hele analysearbejdet i stå, og man begynder forfra med en ny hypotese.
Hastighed, hastighed, hastighed. Det er et trick alle, der har været i hænderne på regnedrengene, kan genkende. For hold kæft hvor går det hurtigt. Kunden er som regel både imponeret og stresset af at skulle følge med. Ofte så rundforstyrret, at han ikke når at få tænkt sig ordentligt om, inden de dyre drenge er ude af butikken igen. Og så kan man ikke lade være med at tænke på, at risikoen for at det går galt er stor.
Misforstå mig ikke, jeg er imponeret over McKinseys metodik. Den er smuk, fordi den er så logisk og enkel. Og det passer ikke, at de ikke har forstand på mennesker, for det har de. Det er bare deres klienters hjerner, de har forstand på. De ved alt om, hvordan produktions- og logistikchefer tænker, hvad det politiske spil på direktionsgangen går ud på, og hvordan bestyrelser skal tackles. Alle de beslutningstagere, der skal købe deres løsning, ved konsulenterne alt om, hvordan de skal tackle, og det får man en fascinerende indblik i i bogen. Mange reklamebureauer kunne lære meget af den omhyggelighed, de lægger for dagen i at sælge deres løsninger. Intet bliver overladt til tilfældighederne.
Til gengæld er det min påstand, at de dygtigste bureauer er lysår foran McKinsey (og ligesindede) i deres antropologiske og psykologiske forståelse af, hvordan almindelige mennesker reagerer på forandringer, det være sig kunder eller medarbejdere.
Hvis der en dag var nogle konsulenter og kreative, der kunne kombinere McKinseys evne til logisk analyse og effektivt klientsalg med uovertruffen antropologisk indsigt og kreativitet, så ville der ikke være nogen ende på succesen.
Og nu skal jeg gøre op med mig selv, om jeg vil slutte denne klumme med en optimistisk eller pessimistisk forudsigelse af, om det vil ske.

… Flere dage senere:

Jeg vælger at være realistisk eller med andre ord pessimistisk. Da ingen til dato har formået at kombinere de to ting, så kommer det nok ikke til at ske. Der er formodentligt en indbygget modsætning, som er uovervindelig, hvilket er synd, for det ville give nogle bedre løsninger.

The McKinsey Mind
Ethan Raisiel og Poul N. Friga
McGraw-Hill, 2001