For et par måneder siden skrev jeg på denne plads, at krystalklare strategier er nødvendige også i en marketingverden præget af intuition og kreativitet.
Men hvordan gennemfører vi dem så? Et springende punkt er jo klart nok bevægelsen fra ordene på papiret til realiseringen af planerne i en hverdag, der er booket op med drift. Vi fik strategien, men den står i et ringbind, ligesom sidste år.
Og det er, hvis det går godt. Hvis det går dårligt, ryger kæden helt af, fordi ledelsen beskylder medarbejderne for manglende ansvarlighed, hvorefter den indfører øget kontrol uden at erkende eget ansvar – mens fodfolkene demotiverede vender ryggen til, næste gang ledelsen taler om strategier og implementering.
Så hvad gør man, hvis kommunikations- eller marketingstrategien skal blive til mere end luftige intentioner?
Allerførst analysen: McKinsey foretog for et par år siden en undersøgelse af, hvorfor strategier fejlede i de udvalgte virksomheder. Konklusionerne var tankevækkende: Det er sjældent, at det vi vil, er forkert – faktisk er årsagen kun i 17 pct. af tilfældene en ”forkert” strategi. 
Årsagerne var i 40 pct. af tilfældene virksomhedernes manglende færdigheder til at udføre strategien og i 35 pct. af tilfældene, at organisationen ikke var klar til forandringer og angav manglende motivation som årsag.
Det er med andre ord de menneskelige faktorer, som er afgørende for, om implementeringen lykkes.

De første uger
Det er min erfaring, at den første kritiske fase i forbindelse med enhver strategiproces reelt ligger inden for de første fire-otte uger efter selve formuleringen: Kommer vi overhovedet i gang med implementeringen eller ej?
Jeg har haft gode erfaringer med brug af en model, der kombinerer ledelsens ansvar for implementeringen med den fælles involvering. På den baggrund 5 gode råd:
• Hold et fælles kick off-seminar for alle involverede: På seminaret præsenteres strategien i en overskuelig form, gerne som visuelt ”Dashboard,” så alle er med. Identificer på seminaret 3 – 5 centrale fokusområder, som er afgørende for realiseringen af målsætning. Man tester her, om organisationen reelt kan og vil afsætte de mentale ressourcer, der skal til for at arbejde med de pågældende fokusområder – som man herefter prioriterer eller lug ud i, hvis der er slør i rattet.
• Udpeg én ansvarlig for hvert fokusområde. Nedsæt desuden for hvert fokusområde et lille team på fx 3-4 personer, som sammen med den ansvarlige skal planlægge og sikre indfrielsen af målsætningerne.
• To til fire uger efter kick off-seminaret skal den ansvarlige for hvert fokusområde levere en beskrivelse af, hvordan man sikrer implementeringen i hverdagen – konkret med aktiviteter, mål og prioriteringer.
• Opfølgning. Vedtag en konsekvent model for jævnlig opfølgning – dvs. rapportering og evaluering af løbende resultater. Kursen skal ændres, hvis resultaterne ikke indfries. Der er ikke noget mere kontraproduktivt, end strategier, der kræver organisationens tid, men som alle godt ved er fugle på taget.

Topchefen er vigtig
• Sidst, men ikke mindst: Topledelsen skal være inde over – hele tiden – dvs. tæt på folkene og forretningen. Ledelse pakkes i disse år tit ind i varm luft som værdibaseret ledelse, selvledelse, spirituel ledelse, men når det kommer til implementering, er sagen enkel: Du skal lave klare aftaler – og holde dem. Du skal være meget tæt på det og dem, der betyder noget. Du skal se at komme ned fra den helikopter
Tilsammen handler det hele om handlekraft, fænomenet mellem tanke og handling. Nogle steder producerer organisationerne ringbind efter ringbind af strategier, der alle ryger direkte ind på hylden. Andre steder flytter tingene sig effektivt og lydefrit.
At krisetiderne øger betydningen af god ledelse er formentlig indlysende. Gode ledere bliver bedre i de hårde tider. Og de dårlige bliver afsløret.
Handlekraft er i det lys essensen af god ledelse. At få tingene gjort. Egentlig et meget godt nytårsforsæt, ikke?