Mens en del danske kreative sætter Den Store Idé op på en piedestal, er de innovative konsulenter hos Fahrenheit 212 anderledes kontante. ”Vi får alle hundredvis af idéer hver dag, og nogle af dem ligner endda Den Store Idé, men de har desværre ingen værdi, før de eksekveres,” sagde Pete Maulik, den øverste kommercielle strateg i Fahrenheit 212 i forbindelse med DRRB’s bureaulederseminar, der afholdes i New York.
Når han kaldte eksekveringen for vigtigst, skyldes det, at selv de største virksomheder har sejret sig ihjel igennem krisen. De har skåret både fedt og muskler væk, fordi aktionærerne har krævet, at bundlinjen skal matche deres pekuniære ambitioner. Kort sagt mere mammon her og nu til udbetaling, hvilket fjerner fokus fra toplinjen.
– There’s no more blood to be bled out of the stone, konstaterede han lakonisk på årets bureauleder-seminar i New York. Sten uden blod er ikke ret efterspurgte, og der kommer heller ikke meget ud af at kigge under dem. Der er nemlig ikke megen innovation gemt der.
– Og det interessante ved innovation er, at det præcis er modet til at innovere, forbrugerne kræver. De vil have nyt, de vil have anderledes, de vil have produkter, der positionerer ejeren. Men når virksomhederne har smallet ind over alt, også inden for R&D, er der ikke kreative muskler og risikovillighed til at tilfredsstille forbrugernes ønsker.
Outsourcing over alt
Det har dog mindst to positive konsekvenser. Virksomhederne outsourcer innovation, ikke mindst fordi udgiften kan afskrives, hvis øvelsen kikser, og ofte skrives bonusaftaler ind i opgaven, så konsulenterne kun scorer kassen, hvis virksomhederne rammer jackpot.
– Vi har ikke spor imod risiko-deling. Faktisk kommer 2/3 af vores indkomst fra bonusser for målopfyldelse, og den model har vi brugt fra starten, fortsatte Maulik, der indførte modellen i 2005, da Fahrenheit 212 fødtes midt under højkonjunkturen.
Nu skal der trods alt en stor idé til at give plads til eksekvering, men hvilke krav stilles til en idé, før den kvalificerer til noget værdifuldt i 2010?
• Den skal inspirere forbrugeren, alias køberen, til action.
• Den skal være kvantificerbar og
• Den skal være ”sustainable”, altså både appellere til den politiske forbruger i dag, og den skal holde længere end de fleste døgnfluer, der søsættes af mange firmaer.
• Og den er ofte enkel.
Er der en metode, der sikrer det?
– Gary Hamel (af Wall Street Journal kåret som verdens vigtigste forretnings-strateg, red.) påpegede for nylig, at de fleste CEO’s, R&D-folkene og deres konsulenter tager 98 pct. af industriens præmisser for givne, urørlige. Det giver os blot to pct. manøvre-plads, og det er ikke meget, argumenterede Maulik. ”Derfor tager vi afsæt i et sandsynligvis fordrejet Kennedy-citat: ”Vi ved, hvor månen er, og vi ved, hvor jorden er. Resten er detaljer.”
Og det betyder?
– Vi tager udgangspunkt i målet. Når vi har defineret målet i detaljer, arbejder vi os baglæns for at afstikke den vej, vi skal betræde for at nå målet. Mentalt betyder øvelsen, at vi får langt større spillerum. På den måde opdager vi sandsynligvis den samme mængde hurdler, men nu ved vi, at de skal krydses, hvis vi skal nå målet.
Det er Fahrenheits evne til at fokusere på løsningen og ikke problemerne, der har gjort virksomheden så efterspurgt. Og ved at acceptere kundens ønsker om risiko-deling, har innovatorerne skabt en masse respekt i markedet. De har bl.a. skabt Samsungs nye LCD-panelvægge, der via et lego-lignende byggesystem udnytter hver eneste enhed, så summen af delene naturligvis er større og mere økonomiske end de enkelte enheder.
– Når en virksomhed, der repræsenterer en tiendedel af den koreanske økonomi, accepterer ens idé, og hvordan den skal eksekveres, bliver man ydmyg. Men egentlig var idéen så indlysende, at Samsung spurgte os overrasket: Hvorfor eksisterer den idé ikke allerede?
Ved at insistere på processen bag idé-udviklingen, satte Pete Maulik i høj grad scenen for bureauleder-seminaret, der på den første dags syv super-seminarer, var stærkt fokuseret på processen eller manglen på samme i moderne bureauer. Mere herom senere.
Hvis læseren spørger sig selv, om Fahrenheits arbejdsmodel er succesrig, erkendte Pete Maulik, at kun 50 pct. af idéerne eksekveres. Til gengæld vender 90 pct. af kunderne tilbage og køber konsulenterne til endnu en ydelse. BusinessWeek har kaldt Fahrenheit 212 for ”White Hot Ideas Factory,” og Fortune har døbt Maulik & Co for ”An Innovator’s Paradise.”