Et af Danmarks stærkeste brands, Lego, var i enorme vanskeligheder frem til 2005. Bundlinjen blødte og en del produktserier fejlede.
Det fik Kirk Kristansen-familien til at rykke Jørgen Vig Knudstorp op som administrerende direktør for hele koncernen, og han satte en proces i gang, man med lidt god eller ond vilje kan kalde for Lego 2.0.
”Selvransagelse,” kunne man forenklet forklare den proces, der gik forud for en af de vigtigste turnarounds i dansk virksomhedshistorie.
Med koncerndirektør Lisbeth Valther Pallesens ord: ”Nogle af vore problemer var selvskabte. Vi havde haft for travlt med at forfølge de forbrugere, der ikke kunne lide Legos produkter.”
– Det betød, at vi fjernede os fra netop de produkter, vi havde mange kunder til. Og man kan sige, at vi stillede det rigtige spørgsmål til kunderne: Hvad vil I have? Vi gjorde det bare til den forkerte målgruppe, siger koncerndirektøren.
Den erkendelse førte til, at Lego-ledelsen igangsatte en dataindsamling, hvor man høstede en lang række kvalitative og kvantitative data fra forbrugerne, primært ved en storstilet anvendelse af nettet og de kunder, der elskede Lego.
– De mange loyale kunder, der havde både erfaring og talent, og som oven i købet kunne lide os, bragte os tilbage på sporet, fortsætter Lisbeth Valther Pallesen, der samtidig erkender, at der lå en risiko i den strategi, nemlig at Lego satte brandet frit – inden for nogle givne rammer.
Løsningen var at skabe en licens-kontrakt, som de mest engagerede fans skulle tilslutte sig, før de fik adgang til selve udviklingsarbejdet.
Læs mere om kundeservice i Markedsføring 4-2010, der udkommer i denne uge.