I årevis har Cannes Lions advokeret argumentet om, at kreativitet driver forretning og skaber værdi.

– Creativity is another word for effectiveness, er det mantra, Cannes-Ledelsen igen og igen har fortalt markedet, og det var argumentet for at skabe Creative Effectiveness kategorien i 2011.

Vi er nu syv år længere fremme, og i år træder McKinsey & Company så ind på scenen med en analyse, der med konsulenthusets omdømme i ryggen er tungere end bly.

Og McKInsey spørger så direkte i analysen:

– Skaber kreativitet forretnings-værdi og svarer selv kort: Ja.

For at svare på spørgsmålet, skabte konsulenthuset en Award Creatvity Score (ACS), der består af: Antal løver i Cannes fra 2001-2016 et selskab har vundet, gradueret efter tyngden, altså Grand Prix, guld, sølv og bronze.

Yderligere tager ACS højde for kategoriernes bredde og dybde, og endelig tager ACS højde for award-stamina, altså hvor længe og hvor konsistent har et selskab vundet awards.

Kreative selskaber gør tingene anderledes

ACS-scoren er så holdt op imod de almindelige finansielle målemetoder og det, McKinsey selv har skabt, nemlig McKinsey Innovation Score. Og de selskaber, der lå højest på ACS-scoren, klarede sig også bedst på alle parametre i forhold til konkurrenterne.

McKinsey er naturligvis ude med flere disclaimere: For det første erkendelsen af, at ACS-konklusionerne ikke er en eksakt videnskab. Og for det andet, at der ikke er en entydig korrelation mellem at kravle på podiet i Cannes, og så banke konkurrenterne eller erobre markedsandele.

Konsulenterne tør dog godt mene:

– Da vi dykkede ned i materien, opdagede vi, at kreative selskaber gør tingene anderledes end ikke så kreative selskaber. Kreativ målt ved ACS-scoren.

– De selskaber med højest score har anderledes forretningsgange, der får dem til at excellere på marketing-fronten, inden for innovation og tilsammen skubber det selskabet fremad inden for værdiskabelsen.

Kreative selskaber er også mest innovative

Lad os være lidt mere konkrete:

1) Kigger man på selskaberne i den øverste ACS-kvartil, havde 67 pct. af selskaberne en mere end gennemsnitlig organisk vækst.

2) 70 pct. af selskaberne leverede et mere end gennemsnitligt afkast til ejerne.

3) 74 pct. af selskaberne opnåede EDITA-tal, der lå over gennemsnittet.

Kort og godt: Selskaber med lavere ACS-score leverede sjældent over-gennemsnitlige resultater. Men der er naturligvis undtagelser, der ikke bør forstyrre helhedsindtrykket.

Uden at gå i detaljer, så viste analysen også, at selskaber i øverste ACS-kvartil var klart mere innovative, end de lavest scorende selskaber. Et ”kreativt” selskab er ganske enkelt bedre til – eller har allerede indført – forretningsgange, der sikrer innovationen.

Og de kreative indfører nye forretningsmodeller

Det er i øvrigt også de selskaber, der i McKinsey-terminologi hedder Creators, der leverer flest nye produkter og tjenester, og i øvrigt indfører effektive nye forretningsmodeller.

· Forenkler vi analysen, konkluderer McKinsey, at topledelsen i de højest scorende selskaber nøjes ikke med at inspirere medarbejderne. De går selv forrest i det daglige arbejde for at skubbe innovationen fremad.

· Heldigvis for marketing afslører McKInsey, at de bedst præsterende selskaber ser marketing som en investering og ikke en udgift. Næsten en fjerdedel af de bedst præsterende selskaber prioriterer marketing før andre budgetkategorier. Det gør ingen af de dårligst scorende selskaber.

· Ser vi igen på øverste ACS-kvartil, så bruger de to en halv gange så mange penge på marketing, som deres dårligt scorende konkurrenter.

· De bedst præsterende selskaber investerer i øvrigt også mere i data science, end de dårligst præsterende selskaber. Samlet set er de bedst scorende selskaber meget omhyggelige med at investere i teknologier og de rigtige mennesker til at drive teknologierne.

De dygtigste er kunde-fanatikere

· De højest ACS-scorende selskaber kan lidt vovet kaldes for kunde-fanatikere. De går en extra mile for at forstå deres kunder, og de har for længst forladt brugen af surveys og fokus-grupper. Det er sjældent tilstrækkeligt, men det burde i 2017 være logik for burhøns.

· Skåret ud i pap, så forstår de højest scorende selskaber de problemer, deres kunder ønsker løst. Og det ”fanatiske” kunde-fokus smitter af på selskabernes marketing-praksis.

· De højest scorende selskaber er også bedre end konkurrenterne, når det drejer sig om at indføre nye værktøjer hurtigt. De er også bedre til at operationalisere KPI’erne og ikke tillade uld-i-mund-visioner.

· De bedste selskaber er også mere konsistente end konkurrenterne. De betragter fx en marketing-indsats som begyndelsen på en rejse, og ikke slutningen. De er med andre ord bedre til at tilpasse sig nye krav fra medarbejdere og forbrugere. Når først toget kører, er hele selskabet involveret, ikke blot enkelte siloer.

Go after inspiration with a club

Vi lader McKinsey selv slutte analysen:

– Many executives consider creativity an ineffable activity that can’t be managed – and, in fact, creative ideas often do come from stark moments of deep insight. But as the writer Jack London noted, “You can’t wait for inspiration, you have to go after it with a club.”

– Effective creativity – the kind that drives growth and business performance – comes from “working the problem” and having in place disciplined management practices that can foster sparks of insight and then shepherding them into tangible business outcomes.

Markedsføring har læst hele analysen, der slet ikke ydes retfærdighed oven for. Kontakt derfor McKinsey kontoret, hvis læserne ønsker yderlige informationer. Der er dog næppe tvivl om, at Cannes-ledelsen har fundet en partner, der bærer budskabet længere ud blandt de forandringsparate erhvervsledere.

Kreativitet skaber resultater, men tvivlerne vil fortsat hænge i bremsen. Der er trods alt stadig mennesker, der tror, at de menneskeskabte klimapåvirkninger er noget, kineserne har skabt.