Procurement er den omkostningsfokuserede indkøbspolitik. Hidtil har disciplinen primært været forbeholdt usexede produkter som toiletpapir og kontorartikler, men i følgeskab med øget fokus på området ses nu procurementfolk med tungere kompetencer og dybere drifterfaringer. Og derfor træder procurement også ind på så komplekst et område som bureauer, både reklamebureauer med svært målelig kreativitet og mediabureauer.
– Den usikkerhed, man kan blive mødt med, stammer fra 1. generation af procurement, der drev sit ”spar 10 pct.” gennem et dunk i hovedet på modparten. 2. generation af procurement er et strategisk samarbejde, hvor man bl.a. honorerer effekt. Det er en strukturel proces, som man ikke trækker ned over hovedet på nogen, siger Christan Kaic, der er adm. direktør i Ignizion.
Venlige ord, men den nystartede virksomhed har ikke desto mindre en klar ambition om at udfordre den danske reklamebranche. Påstanden er nemlig, at alle reklamekunder kan spare 10 pct. af deres reklamebudget uden at gå på kompromis med kvaliteten. Hvordan? Med stram struktur og styring.

1.000 danske virksomheder i målgruppen

Reklamebranchen har hidtil været velsignet af, at procurementfolk har savnet indsigt i de processer, der skulle styres og strammes. Men styring af Danmarks største reklamebudgetter er netop, hvad Christain Kaic har over 10 års erfaring i. Han kommer fra en stilling som procurement director i TDC, og havde inden da en lignende stilling i Novo Nordisk.
– 1.000 virksomheder i Danmark har et tilstrækkeligt stort reklamebudget til, at man kan høste procurement-fordele. Men marketingchefen og dennes organisation har måske ikke selv ressourcer nok til at udfordre samarbejdet, især ikke hvis det meste er outsourcet til et st ærkt bureau, siger Christian Kaic og fremhæver behovet for struktur og stramning ved at slå ned på det mest basale:
– Hvem har en kontrakt med sit reklamebureau? Forbavsende få, og hvad værre er: 90 pct. af kunderne ved ikke, hvad de betaler for. Fakturaerne er ikke udspecificeret – hvad er kreativitet, hvad er produktion – og det skyldes ikke manglende timeregistrering på bureauet. Det handler om at få styr på, hvad man betaler for. Markup på 3. partskøb kan være et af elementerne. Hvis et produktionsselskab skyder en film for bureauet, så betaler kunden honorar for catering. Det er der ikke nødvendigvis noget galt i, men fortæl om det. En kontrakt mellem reklamekunde og bureau skal fortælle, hvordan man arbejder sammen, fra brief til endelig leverance, siger Christian Kaic.
Markup er et eksempel – ét parameter, og dem har Ignizion i alt 72 at plukke af, når det gælder procurement over for bureauerne.

En service for marketingchefens afløser

En kontrakt med et bureau bør ifølge Ignizion-direktøren ogs å beskrive, hvordan man går fra hinanden. En vugge til grav tilgang til samarbejdet, der dækker over, at det kan være dyrt for en kunde at komme ud af en aftale – f.eks. 50 pct. af det foregående års honorar. Men en kontrakt skal fortsat give bureauet et fornuftigt værn mod at få trukket tæppet væk under sig.
I USA er gennemsnitslevetiden for en marketingchef 23 måneder, og med den udskiftningsrate er det også nødvendigt for en virksomhed at have give sine bureausamarbejder en gang procurement
– Når først der én gang er indført struktur og transparens i samarbejdet, så kan virksomheden selv fortsætte det frem for at begynde forfra hver gang, der skal lægges budget, for rammer er defineret, og priserne er kendt, siger Christian Kaic.

Fra positiv til rødt-felt

Den systematiske tilgang til bl.a. kontraktskrivning ses også hos Hestbæk Consult, de nystartede bureaukonsulenter som Markedsføring beskrev tidligere på året.
Men hvor over 200 bureauer har sagt ja til være i Hestbæks database, er der ikke meget, der tyder på, at bureauerne står i kø for at lære Ignizion bedre at kende.
– Reaktionerne fra bureauerne har svinget fra det superpositive til oppe-i-det-røde-felt. Fra ”okay, du har én rolle, og vi har en anden” til en mindre konstruktiv én, hvor man føler, at det er et voldsomt indgreb mod bureauet. Men vi har ingen mening om det kreative arbejde. Derimod strukturerer og evaluerer vi alle de forskellige dele, som samlet udgør den kreative løsning. Vi sammenligner med andre ord appelsiner med appelsiner og æbler med æbler. Det gør, at vi kan sammenligne forskellige priser og tilbud og dermed skabe et overskuelig og forståeligt grundlag for forhandling, siger Christian Kaic, der erkender, at de personlige relationer mellem kunde og bureau måske kan skabe plads til kreativ udfoldelse, men hæmmer gennemsigtigheden i procurement-processen.

Bureauernes gevinst

Bureauernes modvilje mod procurement skyldes ifølge Kaic også, at de hæfter sig ved kravene og overser de gevinster, der ligger ved systematiseret samarbejde – og at kravene går begge veje.
– Vi søger at koncentrere volumen på færre leverandører for at sikre styring og ansvar. Men det giver også bureauet mulighed for et større budget. Et krav til virksomheden kan være, at tingene kan laves om én gang. Så tredje gang er mod betaling. Det kræver, at virksomheden kigger tingene ordentligt igennem første gang og er klar i sine krav og argumenter, så det hele rettes på én gang, siger Christian Kaic, der ikke forventer, at de garanterede 10 pct. i besparelse forsvinder i returløb til virksomhedens finansafdeling.
– De penge, jeg sparede TDC og Novo Nordisk for, blev i et vist omfang re-investeret. Det giver bureauet flere projekter for samme penge.