Reolerne er stadig halvtomme, da Anne With Damgaard byder velkommen på sit nye kontor. Ikke fordi hun ikke har noget at lave, men snarere fordi hun stadig er midt i den fysiske og mentale flytning fra jobbet som Arlas danske marketingdirektør med cirka 40 ansatte til jobbet som koncernmarketingdirektør med seks ansatte. Færre ansatte, men tættere på koncernchef Peder Tuborgh. Mere strategi, globalisering, politik og marketingmagt, men mindre Danmark, kampagne og butik.
De sidste fem måneder har Arla været gennem en stor og udmattende organisationsændring, der bl andt andet har slået de danske og svenske marketingafdelinger sammen til en nordisk organisation. Peder Tuborgh, Arlas første koncernchef med marketingbaggrund, er ved at sætte sit stærke marketingfingeraftryk på organisationen og tænker brands, produktinnovationer og kommunikation frem for lande og traditioner. De tidligere deciderede landeorganisationer i en af landets største mærkevarevirksomheder er derfor blevet udskiftet med fire business centre (se selvstændig faktaboks), som forventeligt vil give mere fokus og gennemslagskraft til markedsføringen af selskabets produkter.
Og midt i alle disse ændringer sidder Anne With Damgaard centralt placeret. Hun er rykket op i graderne til den nye post som koncernmarketingdirektør, hvor hun først og fremmest får ansvaret for at sætte turbo på koncernchefens visioner. Hun skal være med til at støbe kuglerne og sikre, at Arlas globaliseringstogt får mere power.
Kodeordene er enkelhed og slagkraft, og det skal blandt andet løses ved at skære i antallet af mærkevarer , så markedsføringen og produktudviklingen kan fokuseres bag færre men stærkere brands.
– Hos Arla har vi tradition for mange lokale brands. De er svære at gøre større, så hvis vi virkelig skal satse internationalt, så er det nødvendigt at få ryddet op i skoven af små brands. Spørgsmålet er, om vi er modige nok, siger Anne With Damgaard, som derfor lige nu arbejder på en ”brand kill”-liste sammen med marketingdirektørerne for de fire business centre. Udgangspunktet er, at antallet af mindre varemærker ”uden stor forbrugerværdi” skal fjernes, ”vi forsøger at få så få brands som muligt”, men det er endnu for tidligt for koncernmarketingchefen at give andet end eksempler: Chokolademælken Mathilde Café, som hedder Pucko i Sverige, Cafe Met i England og Cafe Frisko i Mellemøsten, skal reduceres til ét globalt navn, og så er det allerede besluttet, at det danske mærke Den Goe forsvinder fra hylderne.
– På chokolademælk konkurrerer vi ultimativt med Coca-Cola. Målgruppen er ung, og derfor temmelig international. Her vil kun et navn overleve, men det er endnu for tidligt at sige hvilket. Fakta er dog, at vi kun bliver slagkraftige, hvis vi har et enkelt stærkt mærke, forklarer Anne With Damgaard og fortsætter:
– Det drejer sig helt fundamentalt om at få marketingsynergier, så vi har flere penge til innovation, nyudvikling og kommunikation. Tidligere led vi af ”not invented here”, men nu stjæler vi med stolthed de gode ideer på kryds og tværs af organisationen.

Fremtidens Top 5 mærker

De globale visioner er så småt begyndt at forme sig hos Anne With Damgaard. Et er at slå mærker ihjel på dødslisten, den anden side af øvelsen, den sjove side, er at beslutte, hvilke mærker Arla i fremtiden skal satse på. Anne With Damgaard har allerede sine top 5-favoritter: Arla, Lurpak, Castello, Buko og Kærgården.
Hvor Arla i dag er på 25-30 markeder, så skal moderbrandet om fem år være på alle koncernens markeder.
– Jeg skal have søsat Arla globalt. Det skal være vores nummer 1 globale brand, og det er det ikke i dag. For ekse mpel kender englænderne ikke Arla, og det skal der gøres noget ved, fastslår koncernmarketingchefen, der i processen sagtens kan forestille sig, at Arla bliver introduceret gradvist. For eksempel, at Cravendale-mælkemærket i England først kommer til at hedde ”Cravendale by Arla” og senere bare Arla. Præcis som mange andre internationale markedsførere langsomt introducerer deres globale mærker i et lokalt marked.
Lurpak, som velsagtens er Arlas stærkeste mærkevare– ikke mindst i England, og alt i alt fysisk til stede på cirka 80 markeder, skal fremover være synlig i markedsføringen over for forbrugerne på 10-12 markeder frem for de nuværende på 8 markeder. Skimmelosten Castello, der blev indlemmet i familien i efteråret 2006, da Arla købte Tholstrup, og smøreosten Buko skal fordoble deres tilstedeværelse og synlighed i løbet af de kommende fem år, og endelig skal Kærgården videre ud i verden. I dag er produktet i Danmark og Tyskland, men det særprægede danske navn – med danske bogstaver, er ikke en hindring fo r en globalisering. Om fem år forventer Anne With Damgaard, at Kærgården er et brand på 5-6 markeder.
– Det er ikke et problem at globalisere navnet Kærgården. Vi har lige lanceret Kærgården i Tyskland, og der var det danske navn ikke et problem. Forbrugerne synes, det lyder lidt nordisk, og det er jo bare positivt i Tyskland. Generelt tror jeg, at man kan gøre alt med et brand og design. Globaliseringen har betydet, at man ikke længere har de sammen navnebarriere, som før i tiden. Nye produkter kan godt have eksotiske navne. Tænk blot på Mövenpick, Häagendazs eller Snuggle, mener Anne With Damgaard.

Nylanceringer i Danmark

Selv om Anne With Damgaard har flyttet sit fokus fra Danmark til den store verden, så er det hendes planer for 2007, der er ved at blive gennemført i Danmark. Og efter to år med meget storytelling og imageannoncering, så er det ved at være tiden for hardcore produktlanceringer og produktannoncering.
Kommunikationen er med andre ord gået fra koen og landmanden over mejeristerne og videre til produkterne. De seneste reklamer har været en Riberhus-konkurrence, hvor to mejerister med forkærlighed for hver deres Riberhus forsøgte at overbevise familien Danmark om at købe netop deres ost. Der er nye mælkelanceringer og en ny Cheasy yoghurt med fibre på vej, og så lancerer Arla i uge 10 et helt nyt brand i Danmark efter stor succes i Sverige. En brugerdreven innovation lige efter bogen. Ala Panna er et bæger med en blanding af fløde og pastasovs, for eksempel svampe, krydderurter og grønsagskompot. Lige til at peppe dit kød op med og hjælpe aftensmaden på vej.
– Vi vil helt sikkert gå meget mere ind i madlavning. Det bliver et stort område for os. Normalt har vi bedst fat i forbrugerne om morgenen med ost og mælk, men at gøre det lettere og skabe inspiration til aftensmaden er et vækstområde. Forbrugerne har jo ikke særlig meget tid og vil samtidig gerne gøre det godt. Her kommer Ala Panna ind, fortæller hun. I Danmark har Arla allerede 300.000 besøgende på hjemmesiden hver måned. Husmødre o g husfædre, der søger inspiration til aftensmaden og får hjælp til at lave madplaner, så man ikke serverer det samme hver aften.

Glokale fødevarer

Fremtidens store udfordringer er barista-mælk i Anne With Damgaards kaffe. Hun ser ud til at trives med at sidde til højbords i Arlas strategiske beslutningsunivers. At være med til at bestemme, hvor mejerigiganten med 45 mia. i omsætning skal bevæge sig hen. At hendes rolle bliver oprydderens i junglen af små mærkevarer, ser ikke ud til at bekymre hende. Heller ikke selv om hun er meget bevidst om, at fødevarer er mere bundet til en lokal kultur end for eksempel rengøringsmidler og sodavand.
– Når man sælger fødevarer, og særligt mejeriprodukter, så er det meget vigtigt at have respekt for værdierne i de enkelte lande. Fødevarer er kultur og har stor betydning for vores selvopfattelse som mennesker. Tænk på, at mælk er noget af det første, vi drikker. Derfor er det selvfølgelig svært at være rigtig globale, og vi bliver aldrig Coca-Cola. Vi skal finde en fornuftigt balance mellem det globale og det lokale, det glokale, men Arla bliver ikke et brand, hvis det ikke står for noget fælles globalt, mener Anne With Damgaard, som heller ikke er bleg for at mene, at en af grundene til, at hun har fået tilbudt jobbet som er koncernmarketingchef, er, at hun har været bagkvinden bag Arla brandets relancering i Danmark.
– Den største udfordring det næste halve år bliver at lave Arlas brandstrategy. Vi skal relancere Arlas brand globalt, og der er det jo en fordel, at jeg allerede har været processen igennem i Danmark.

Arlas nye organisation 

Den tidligere landeopbygning er blevet erstattet af fire business centre. Arlas samlede omsætning er 45 mia. dkr, og der er 18.300 medarbejdere:

Norden. I Consumer Nordic er hjemmemarkederne Danmark og Sverige samt eksportmarkederne Finland og Norge samlet i et forretningsområd e, som står for at sælge frisk mælk, syrnede produkter, smør og ost på disse markeder. Business Centeret tæller 4.500 ansatte og har en samlet omsætning på 16,2 mia. dkr. Ud over produktion, salg og markedsføring af ovennævnte produkter, har Consumer Nordic også det globale ansvar for produktion af friskvarer i Arla Foods
2. International. I Consumer International ligger det globale ansvar for Arla Foods’ produktion af smør og ost. Forretningsområdet varetager desuden salg og markedsføring af alt smør og ost, som sælges uden for Danmark, Sverige og Storbritannien. Der er 5.900 ansatte og en samlet omsætning på 8,1 mia. dkr.
3. United Kingdom. Aktiviteterne i Consumer UK omfatter det børsnoterede selskab Arla Foods UK plc, som Arla Foods ejer 51 % af. Arla Foods’ samarbejde med det New Zealandske mejeri Fonterra om at pakke og sælge smør og blandingsprodukter samt Arla Foods amba’s eksportaktiviteter fra Sverige og Danmark til UK. Der er 6.300 medarbejdere og en samlet omsætning på 15 mia. dkr
4. Ingredienser . Global Ingredients har ansvaret for såvel produktion af mælkepulver og mælkebaserede ingrediensprodukter både i Danmark og Sverige samt i datterselskaberne i Tyskland og Argentina, samt hele afsætningsdelen af produkterne. Der er 1.600 ansatte og en omsætning på 5,7 mia. dkr.

Citat:
Generelt tror jeg, at man kan gøre alt med et brand og design. Globaliseringen har betydet, at man ikke længere har de sammen navnebarriere, som før i tiden. Nye produkter kan godt have eksotiske navne. Tænk blot på Mövenpick, Häagendazs eller Snuggle