AT RELATIONER ER VIGTIGERE END TRANSAKTIONER FøRER FREM TIL EN NY DEFINITION På MARKEDSFøRING, NEMLIG: “MARKEDSFøRINGSPROCESSER, DER HAR TIL FORMåL AT UDVIKLE KONKURRENCEDYGTIGE, LøNSOMME KUNDERELATIONER TIL GAVN FOR BEGGE PARTER.“
At tænke i relationer og kundeorientering vil for mange virksomheder være vejen til fornyelse. Forestillingen om, at kvaliteten i kunderelationerne har større betydning for indtjeningsevnen end markedsandel og dominans, kræver en fundamental ændring af organisationers selvopfattelse, idealer og læreprocesser. Strategier og handlingsprogrammer afløses af betragtninger omkring værdikæder og deres indbyrdes samspil.
Markedsføring har hidtil beroet på producentens anskuelser og kriterier og koncentreret sig om at sætte den rigtige madding på krogen, så kunden (den lidt dumme fisk!) bider på. I fremtiden vil markedsføring tage afsæt i, hvad kunderne forstår ved god markedsføring.

TRANSAKTIONSOMKOSTNINGER I FOKUS
70-80% af al handel foregår indbyrdes mellem virksomheder og ikke mellem virksomheder og forbrugere. I samhandlen mellem virksomheder udgør prisen på selve produktet eller tjenesteydelsen ofte i realiteten den mindste del af de samlede omkostninger i samhandlen. De største omkostninger opstår som følge af selve transaktionen mellem parterne: Før transaktionen (kontaktomkostninger), under denne (kontraktomkostninger) og efterfølgende (kontrolomkostninger).
Det betyder, at en virksomhed reelt ikke gavner sin egen interesse blot ved at købe billigt ind og sælge dyrt. På papiret jo, men hvis den reelle økonomiske sammenhæng er, at selve relationen mellem parternes “økonomiske systemer“ har større betydning for virksomhedens resultatdannelse end den snævre pris og kvalitet på de produkter, der købes og sælges, kræver det en ny tankegang.
En tankegang, hvor de relationsbetingede indtægter og udgifter skal ind i de markedsføringsmæssige overvejelser og økonomiske kalkyler. Det kan være overordentlig kompliceret. Og selvom to parter i en samhandel har fælles interesser i at udvikle relationsøkonomiske fordele, vil der altid være rivalisering og trang til opportunisme på begge sider af bordet.

ER LOYALITET EN FORDEL FOR KUNDEN?
I det foregående er kundeloyalitet præsenteret som en vigtig målsætning for en leverandør i dennes forhold til de væsentlige interessegrupper – ikke mindst kunderne. Følgelig bliver spørgsmålet om loyalitetsudvikling centralt i virksomhedens strategiske overvejelser.
Man må advare mod tendensen til at opfatte loyalitetsudvikling som blot et spørgsmål om at lancere “snedige“ loyalitetsprogrammer. Lokkemadsagtige loyalitetsprogrammer fører ikke pr. definition til ægte loyalitet, selvom sådanne programmer i starten virker effektfuldt. Rabatter og bonus påvirker som regel kunders indkøbsmønstre, men kan ofte kopieres af konkurrenter og er med til at flytte fokus fra kvalitet til pris.
Ét er, at en leverandør er interesseret i loyale kunder, men hvad får kunderne i grunden ud af at være loyal overfor leverandøren? Kunder, der vælger “relationskontrakter fremfor markedsmekanismer“ løber altid en risiko for, at leverandøren handler ensidigt opportunistisk til egen fordel. Vil det ikke være fristende for leverandøren at presse citronen, hvis kunden i købssituationen har frasagt sig markedsmekanismerne? Vil leverandøren være tilsvarende loyal overfor kunden?
Uanset om man er disponent på forbrugermarkedet eller aktør i industrielle købsprocesser foregår der en kontinuerlig afvejning mellem relationsorientering (loyalitet) og autonomiorientering (markedsmekanismer). I beslutningsprocessen spiller transaktionsomkostningerne ofte en central rolle.

LOYALITET FORUDSæTTER OVENUD TILFREDSE KUNDER.
Mange virksomheder oplever et loyalitets-/tilfredshedsparakdoks. Kunderne tilkendegiver, at de er tilfredse med virksomheden som leverandør; alligevel opfører de sig kun i begrænset omfang loyalt. En succesfuld strategisk udviklingsretning for en virksomhed i forbindelse med relationer og loyalitet handler således om det ekstraordinære – ikke det tilstrækkelige. Den økonomiske succes står og falder med det øverste skridt på stigen – at gøre tilfredse kunder ovenud tilfredse.

DE RENDYRKEDE STRATEGIER FOR LOYALITETSUDVIKLING
Der kan identificeres fire rendyrkede strategier for udvikling af (ægte) loyalitet:

Fig. Rendyrkede strategier for relationsmarkedsføring og dermed loyalitetsudvikling:RUTINISERING
DIFFERENTIERING
SELEKTERING
INDIVIDUALISERING

Rutinisering og differentiering er strategier for loyalitetsudvikling, hvor virksomheden henvender sig til hele markedet fremfor bestemte kunder eller grupper af kunder. Strategierne selektering og individualisering retter sig til gengæld mod visse segmenter eller enkelkunder.

RUTINISERING
Rutinisering vil sige, at kunden oplever ekstraordinær problemfrihed og sikkerhed – det samme som lave transaktionsomkostninger. Virksomheden stræber efter at blive kundernes faste leverandør gennem etablering og opbygning af en forventning om, at “man kan regne med os“.
Gennem relationen overbevises kunden om, at der spares tid, penge eller besvær ved at handle hos den pågældende virksomhed/købe det pågældende mærke eller produkt. Denne tilsyneladende banalitet bliver mindre banal, når det påtænkes, at der skal være tale om noget unikt i forhold til konkurrenterne bedømt af kunderne.
Kilden til ovenud kundetilfredshed og loyalitet er derfor – relationsmæssigt – at der udvikles ekstraordinær problemfrihed og sikkerhed. Den væsentligste fordel for kunden består i lave transaktionsomkostninger.

DIFFERENTIERING
Differentiering betyder, at leverandøren udvikler en unik kvalitet og/eller unikke features i selve kunderelationen og derved kommer til at adskille sig markant fra konkurrenterne set fra kundernes side. Den oplevede merkvalitet som følge af differentiering har en sådan størrelse og betydning for kunderne, at der skabes ovenud tilfredshed og derigennem loyalitet.
Ofte er fundamentet for relationsdifferentiering en innovation eller et særligt omdømme skabt af personer eller særlige begivenheder.

SELEKTERING
Det kan være en kilde til ekstraordinær kundetilfredshed og dermed loyalitet, hvis en leverandør forstår at tilpasse sin relationsform til en bestemt kundegruppes særlige ønsker. Strategibetegnelsen selektering vil sige, at leverandøren udvælger segmenter med ensartede relationsbehov og fokuserer på/rendyrker dette segment.
Det overordnede strategiske mål kan være at minimere kundernes transaktionsomkostninger og derigennem opnå en unik position (opfattelse blandt kunderne i den udvalgte målgruppe) i forhold til konkurrerende udbydere.
Selekteringsstrategien tager principielt udgangspunkt i en segmenteringsproces med efterfølgende identifikation af de målgrupper, der bedst harmonerer med det særlige relationskoncept.

INDIVIDUALISERING
Individualisering vil sige, at virksomheder tilpasser relationen til hver enkelt kunde. Denne ekstreme tilpasning oplever kunden som noget meget positivt – som en kilde til ovenud tilfredshed. For de samme transaktionsomkostninger opnår kunden markant højere nytte, hvilket kommer leverandøren til gode.
Virksomhedens strategiske midler i forbindelse med individualisering omfatter identificering, dedikering og integration.

AFRUNDING
Det kan godt være, at relationsmarkedsføring er vejen til fornyelse, men endnu har teorien ikke så meget at tilbyde. Forskningen skal først og fremmest ud og lære af erhvervslivets mange eksempler på fremragende relationsmarkedsføring: Falck, Den Blå Avis, Ikea, Hjem Is, Apotekerne, Skanska’ og søge at generalisere udfra disse. Den fælles udfordring for forskningen og virksomhederne kan udtrykkes på denne måde: “Customers won’t care, how much we know, until they know, how much we care“ (Reichheld, 1996).