Kender du nogle virksomheder, hvor de ansatte jubler eller i det mindste smiler imødekommende, når du står med fråden om munden og forsøger at fortælle, hvorfor du ikke ligefrem er lykkelig for det produkt, du lige har købt, eller den behandling, du lige har fået? Nej vel! Selv om det faktisk giver god mening at være taknemmelig, når kunderne af sig selv, i real-time, henvender sig for at tilkendegive deres utilfredshed.

Klager kan bruges til innovation

Utilfredshed kan nemlig være væsentlig information, når der skal kvalitetsudvikles og skabes brugerdrevet innovation. Men der er mange barrierer, blandt andet psykologiske, som hæmmer klagefokus i virksomhederne . Mange er slet ikke så markeds- eller kundeorienterede, når det kommer til stykket!
Hvis virksomhederne i fremtiden skal blive bedre til at udnytte informationen fra de utilfredse kunder, så bliver Complaint Management et nøglebegreb, fordi det er hjertet i kundeorientering. Det er endnu ikke et stort videnskabeligt forskningsfelt, men flere forskere mener, at Complaint Management Systemer (CMS) vil bidrage til at virksomhederne bliver mere markedsorienterede i fremtiden.
Videnskabelige analyser viser nemlig, at en utilfreds kunde i gennemsnit ’sladrer’ til 10 personer, mens det er sjældent, at tilfredse kunder ’roser’ leverandøren til deres omgangskreds.
Analyserne viser, at det er de færreste kunder, der tilkendegiver deres utilfredshed over for leverandøren. Ligesom der er psykologiske barrierer hos virksomhedernes ledelser og medarbejdere, der hæmmer opmærksomheden på utilfredse kunder, eksisterer der også blandt kunderne psykologiske barrierer, som hæmmer dem i at tilkendegive utilfredshed. Of te vil de, som faktisk giver udtryk for utilfredshed, blot være ’toppen af isbjerget’. Man ved også, at utilfredse kunder skifter leverandør, hvis det er muligt.

Utilfredse kunder bliver mere loyale

Endelig viser undersøgelser, at utilfredse kunder, der behandles godt, ofte ender med at blive mere loyale, end de var før den utilfredsstillende oplevelse. Og i eksempelvis bankverdenen har investeringer i complaint management systemer forrentet sig med flere hundrede procent pr. år. Meget peger altså på, at der er grund til at have fokus på utilfredshed blandt kunderne.

Mangelfulde kundetilfredshedsanalyser

Egentlig er det underligt, at der ikke investeres mere i complaint management systemer, for flere og flere topledelser vil i dag hævde, at kundetilfredshed er et af de vigtigste strategiske mål for deres virksomhed. Der investeres derfor mange penge i kunde-tilfredsanalyser, og det virker markedsorienteret. Men indsatsen kan blive værdiløs, hvis man ikke har et complaint management system.
Mange tilfredshedsanalyser vil nemlig bekræfte ledelserne i, at deres kunder er tilfredse, selvom virkeligheden ser anderledes ud. Set ud fra et markedsføringssynspunkt vil alle frivillige kunder pr. definition være tilfredse. De, som ikke er tilfredse, vil i stedet udnytte konkurrencens ’pisk’ og skifte leverandør. Tilfredshedsanalyser vil normalt blive gennemført blandt virksomhedens eksisterende kunder, og vil derfor ikke opfange de tilfredse kunder – som allerede har skiftet leverandør. I stedet for blot at konstatere om eksisterende kunder er tilfredse – hvilket man må antage, de er, når de er kunder –, burde ledelserne rette mere opmærksomhed mod at afdække spirende utilfredshed blandt kunderne.
Adskillige tilfredshedsanalyser gennemføres systematisk med intervaller. Inspireret af nobelprismodtageren Daniel Kahneman kan man stille spørgsmålstegn ved værdien af disse ex post analyser. Giver det mening at henvise en utilfreds kunde til at tilkendegive sin utilfredshed i et spørgeskema, der udsendes v ed en senere lejlighed? Ikke efter min mening, for ofte sker der det, at den emotionelle tilstand, der kan opstå i en utilfredsstillende situation, fortrænges over tiden. Når man har ’sovet’ på det, så har man det bedre. Man kan måske ligefrem glemme episoden, men et eller andet sted i baghovedet eksisterer oplevelsen, og den er med til at danne et image.
Måske vil det være overflødigt at få kunderne til at ’sige til’, hver gang de er tilfredse. Derimod kunne det give mening at være taknemmelig, når kunderne ligefrem af sig selv, i real-time, henvender sig for at tilkendegive sin utilfredshed.

Undervurderer antallet af utilfredse kunder

Alligevel viser undersøgelser, at udbredelsen af CMS er beskeden i blandt andet Danmark. Nogle af årsagerne er netop dokumenteret i Journal of Marketing af professor Christian Homburg. Christian Homburg er marketingprofessor i Mannheim, og er netop af den tyske presse udpeget som den højst internationalt anerkendte tyske professor i management. Han er også medlem af Institut for Afsætningsøkonomi’s kommende advisory board. Professor Homburgs undersøgelse viser, at det, som tidligere nævnt, blandt andet er psykologiske barrierer blandt ledelser, som hæmmer udnyttelsen af CMS i virksomhederne. Det ligger ikke naturligt i mennesker at blive glade for at få at vide, at det, de gør, ikke er godt nok. Igennem forskellige kursusaktiviteter og samarbejder med erhvervslivet, har vi erfaret, at der hos ledelser også er en angst for, at dét at være selvkritisk af omgivelserne betragtes som en svaghed. Man bruger ikke ord som ’problem’, men kun positivt ladede ord som ’udfordring’. Og endelig kan man frygte, at ledelserne simpelthen undervurderer antallet af utilfredse kunder. Dette blev belyst i en undersøgelse for Nordisk Ministerråd og Forbrugerstyrelsen, som vi netop har gennemført. Undersøgelsen viser, at de fleste virksomheder indenfor samme branche mener, at de selv har færre utilfredse kunder end deres konkurrenter.

Klagebrevkasser ved toiletterne

Når utilfredse kunder endelig klager, så karakteriserer mange ledelser dem ofte som besværlige kunder, som kværulanter, som kunder der ikke har sat sig godt nok ind i brancheforholdene, eller som kunder, der forsøger at snyde sig til en kompensation.
Holdningen manifesteres symbolsk, eksempelvis i større detailhandelskæder, hvor eventuelle klagebrevkasser placeres, så klagere udstilles eller kommer til at stå i vejen for andre kunder. Nogle gange er brevkasserne ligefrem placeret ved toiletterne. Det er klart, at virksomheder, som befinder sig i monopollignende situationer, ikke behøver at være specielt markedsorienterede – de kan bedre tillade sig at se bort fra utilfredse kunder, som ikke har alternativer.


Hele organisationen skal involveres

Som nævnt peger megen forskning dog på, at det kan betale sig at investere i complaint management systemer. Complaint Management er en endnu ret uudnyttet marketing- og managementdisciplin, som bl.a. Professor Homburg har store forventninger til i nærmere fremtid. Det er ogs å et område, som vi på instituttet vil forske mere i fremover.
Hvis investeringen i Complaint Management Systemer skal blive en succes, skal man være opmærksom på, at det forudsætter involvering af hele organisationen.
Ledelsen skal forstå værdien af klagende kunder, og det skal kommunikeres ud til de ansatte. Ledelsen skal formulere klare politikker for klagebehandlingen, der skal opstilles mål, og der skal afsættes eksplicitte ressourcer til området. Politikkerne skal omfatte forhold vedrørende kompensation, interaktion og kvalitetsudvikling. Undersøgelser viser, at kompensation ikke altid er det væsentlige for kundens oplevelse af klagebehandlingen. Procedural retfærdighed og interaktion kan være mindst lige så vigtig. Frontpersonale skal uddannes til at håndtere klagende kunder. Der eksisterer mange teknikker og metoder, når man skal imødekomme utilfredse kunder, som måske er følelsesmæssigt ophidsede. Afgørende er det nok, at personalet forstår, hvorfor de skal være taknemmelige for at modtage klage r. Og det giver især mening, hvis ledelsen også selv lever op til de formulerede politikker og påvirker virksomhedens interne kultur – så det også bliver legitimt at klage ’opad’ internt’.

Markedsfør klagemuligheder

Der skal være en klar angivelse af kompetence- og ansvarsfordelingen. Kunden må ikke opleve, at personalet kaster klagen frem og tilbage internt. Systemet skal sikre, at klageinformation indsamles og registreres systematisk, og derefter udnyttes til innovation og kvalitetsudvikling. For at undgå, at personalet afviser eller skjuler klager, som burde registreres, må ledelsen undgå at sanktionere overfor personalet, når kunder klager over dem. I stedet bør klagebaseret kvalitetsudvikling belønnes. Det er naturligvis helt afgørende, at systemet får kunderne til at tilkendegive utilfredshed, hvad enten det er mundtligt eller skriftligt. Virksomheden bør således udvise imødekommenhed overfor klagere, for eksempel i markedsføringsmateriale eller via skiltning. Man kan ligefrem bruge teknikker til at afkode mimik, og derved selv tage kontakt med kunder som ’ser utilfredse ud’.

Lær af Irma

I virkeligheden handler klagebehandling om markedsføring – og kundeorientering. Complaint Management er ikke noget nyt fænomen. Vi kan blot vende blikket tilbage til de gammeldags købmænd. Den gamle IRMA direktør Børge Olsen havde efter sigende altid en tom stol for enden af bestyrelsesbordet. Direktionen sad på langsiderne og for enden stod en tom stol. Bag ved stolen hang et billede af IRMA-pigen, som symboliserede kunden. For Børge Olsen var kunden nemlig ’chefen’. Det var hende, der betalte lønnen. Børge Olsen samlede personligt alle klager, og på møderne delte han dem ud blandt direktørerne, som herefter skulle tage personlig kontakt til kunderne. Måske er tiden inde til at pudse en af de gamle købmandsdyder af – markedsorienteringen.



Foto: RickyWilke

Institutleder Ricky Wilke på CBS mener, at virksomheder skal tage deres klagere meget mere alvorligt. De er nemlig en kilde til både innova tion og til markedsorientering. Derfor vil Institut for Afsætning også fremover forske mere i begrebet klage-management.