Designvirksomheden, der vil overtage verden

“Vi skal være verdens største.” 

David Fellah, Co-CEO og medstifter af Manyone, slynger sætningen ud med samme naturlighed, som vi andre trækker vejret, og en selvtillid, der er mere kendetegnende for Silicon Valley-fantaster. 

Hans medstifter og CSO, Lasse Jensby Dahl, tilføjer, at virksomheden er skabt med ambitionen om at blive verdensomspændende. 

“Manyone blev ikke født til at være 50 ansatte, vi blev født til noget større. Og den mentalitet ændrer fuldstændig tilgangen til arbejdet, både i forhold til kunderne og internt,” siger han. 

Deres ukuelighed er udansk, men lige meget hvor hårdt, de udfordres på deres vision, holder de fast. For dem eksisterer der ikke en verden, hvor de ikke når deres mål. På de sidste fem år er Manyone vokset til 300 ansatte fordelt på kontorer i 14 storbyer fra New York til Tel Aviv. 

Og så omsætter de for lige knap 230 millioner kroner, et tal de forventer stiger til 300 millioner kroner i år. 

“Vores løsninger kan forbedre livet for millioner af mennesker, så hvorfor skulle vi forblive på et lille niveau, i stedet for at vokse og få større impact. Vi er her for at gøre en forskel,” siger David Fellah og tilføjer: 

“Vores medarbejdere står op hver eneste morgen med en brændende ambition om at gøre verden til et bedre sted. Alt kan forbedres. Den dynamik bor i en designers personlighed, og den dynamik løber gennem virksomheden.” 

Målet for den danske strategiske designvirksomhed er at blive 3.000 ansatte inden for de næste fem til otte år. Uhørt i en sektor, hvor få indtil videre er lykkedes med at blive mere end 600 ansatte. 

Udover muligheden for at gøre en forskel, mener de også, at de skal have den størrelse for at overleve som virksomhed. 

“Vi er lidt bagefter planen,” siger Lasse Jensby Dahl, “vi havde regnet med at være 500 nu. Men vi kan mærke i markedet, at vi er på vej til at tage et hop.”

“Vi står klar i starthullerne,” siger David Fellah. 

Og hvordan skal Manyone så lykkes med at nå deres vilde mål? Med én sætning i ryggen, store ambitioner, en ledelsesmodel populariseret af en amerikansk general. Og en lille smule snyd.

For en virksomhed med globalt udsyn er Manyones københavnske kontor metaforisk velplaceret på tippen af en kaj i Nordhavn, hvor kreative erhverv, boligbyggerier og bagerier langsomt erstatter kraner og containere.

Indenfor er der sortolieret mahognigulv og et åbent kontorlandskab opbrudt af mindre mødelokaler. David Fellah og Lasse Jensby Dahl har sat sig i et konferencelokale med udsigt over havnebassinet. 

David Fellah har arbejdet med design hele sin karriere. Han har en tendens til at slå over i engelsk, særligt når han bringer et af Manyones mange mantraer på banen, et vidnesbyrde om, at en stor del af kollegerne er udenfor landets grænser. Lasse Jensby Dahl formulerer sig i lange, hurtige sætninger. Han arbejder til dagligt på Aarhus-kontoret, men er ofte i København. 

Første gang de mødte hinanden, var, da David Fellah ansatte Lasse Jensby Dahl i designvirksomheden Designit. En virksomhed, han var med til at stifte og siden solgte til en indisk IT-koncern (anslået værdi: 650 millioner kroner).

“Jeg følte en vis ærefrygt, da jeg mødte David, han er jo vanvittig dygtig. Men der var også en faglig kemi, og han har altid været god til at sætte barren højere og have store ambitioner,” siger Lasse Jensby Dahl.

Mens David Fellah efter salget trak sig ud og stiftede et mobilspilsfirma (“der sov jeg virkelig dårligt”), blev Lasse Jensby Dahl et par år i Designit. Men i 2018 blev de ført sammen igen. I begyndelsen af 10’erne havde et nyt begreb fundet vej til designbranchen: strategisk design. 

Det er ideen om, at designere ikke skal nøjes med at være produktorienterede, de skal også gentænke virksomheder, forretningsgange og strategier. Strategisk design får blandt andet en stor del af æren for, at Lego vendte et milliardunderskud til et milliardoverskud. Lego brugte det til at koble design, innovation, teknologi og brugerinteraktioner sammen på nye måder. 

Det kan også tildels forklare forskellen på Nokia og Apples aktieværdi. Apple brugte strategisk design og genopfandt telefonen. Nokia sad fast i traditionel designtænkning. David Fellah og Lasse Jensby Dahl satser på, at strategisk designtænkning er fremtiden og en nødvendighed for organisationer i en tid og verden, hvor kompleksiteten er konstant stigende.

“Da vi skabte Manyone, ville vi bygge noget, der aldrig var bygget før. Vi ville lave en hybrid mellem design, teknologi og strategi. Vi sagde, at the next decade will only take five years. Udviklingen går så hurtigt, og derfor skal Manyone hele tiden være fremadskuende,” siger Lasse Jensby Dahl.

Og den ideologi omformulerede de til én sætning, der stadig er kernen i forretningen: 

“Vi skal være konstant klar til forandring,” siger David Fellah og tilføjer:

“Strategisk kreativitet kan forandre virksomheders muligheder for altid. Hvis de er omstillingsparate. Derfor har vi kun eksistensberettigelse, hvis vi kan forandre os lige så hurtigt, som vi kræver, vores kunder skal. Når markedet konstant er i disruption, skal vi også konstant være det.” 

Med andre ord har David Fellah og Lasse Jensby Dahl forsøgt at skabe Manyone som en bøje i havet.

“Verden står overfor en række kæmpe store forandringer, der kommer rullende i meget hurtige bølger. Vi snakker om at forandre sundheds- og skattesystemer hurtigt og konstant, og hvis det skal lykkes, skal der 200 designere på projekter i mange, mange år. Og der findes ingen virksomheder, der kan levere til det behov — det skal vi kunne,” siger David Fellah.

Manyones opstartshistorie er ikke den klassiske bootstrapping. I stedet startede de med at købe bureauerne Think! Digital og Skibsted Ideation og hente fem partnere fra Designit.

Første arbejdsdag var de 46 mennesker. 

“Det afslører jo også, at det vi gør, er en lille smule snyd. Vi har gjort det før, vi har et kæmpe netværk til at finde kunder og talenter og en track record med banken, så vi kan få nogle lån. Med Designit tog det os 20 år at nå hertil, anden gang tog det så fem år,” siger David Fellah. 

Det betyder dog ikke, at det har været fem år uden udfordringer. Kort efter de åbnede op, ramte corona og lukkede en masse luftfartsprojekter, de skulle have stået for. Blandt andet skulle de have designet hele oplevelsen og brandet for et nyt europæisk flyselskab.

“14 dage efter lukkede corona landet ned, og opgaven forsvandt,” siger Lasse Jensby Dahl.

“Vi startede ikke i de mest velvalgte fem år. Der har været globale økonomikriser, energikriser, inflationskriser, pandemier og krige,” siger David Fellah.

Siden starten har en del af Manyones koncept været at opkøbe virksomheder. Det er også en af forklaringerne på, at Manyone allerede er til stede i Sverige, Norge, Spanien, Tyskland, Israel, England, Brasilien, Schweiz og senest i New York. 

På fem år har de købt ni virksomheder, ni kulturer, ni nye måder at arbejde på.

“Ved at købe virksomheder køber vi også en entreprenørånd. Folk, der har fået battle scars og har drivet i stedet for at gøre en forskel,” forklarer David Fellah.

Et hold købte de endda uden nogensinde at møde det i virkeligheden. 

“Vores hemmelige ingrediens er, at vi kan tiltrække nogle dygtige mennesker, der får lov at fylde og får lov til også at forandre vores organisation. Og så har vi alle det til fælles, at vores ambitioner og fokus er internationalt,” siger Lasse Jensby Dahl.

For at skabe fremtidens virksomhed har Manyone også valgt at adoptere, hvad de mener er fremtidens virksomhedsstruktur: teams of teams. 

Ledelsesmodellen begyndte at finde fodfæste i organisationer i 2010’erne, men tog for alvor fart, da den pensionerede amerikanske militærgeneral Stanley McChrystal udbredte modellen i bogen

Teams of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World.

“Vi har en ekstremt kompleks virksomhed, og det er den nødt til for at agere i en kompleks verden. Det med at lave en enkel organisation, der kan vokse og sejre i en kompleks verden, det er en fejl. Det hører 90’erne til, vil jeg være firkantet at sige,” siger Lasse Jensby Dahl.

Målet med teams of teams er at omgå langsommelige hierakier og i stedet fodre decentraliseret beslutningstagning, så hvert team kan træffe hurtige beslutninger.

“Et team må aldrig blive over 30 mennesker. For så bliver det små virksomheder, der kigger på sig selv og opbygger ritualer og strukturer. Mellem 25 og 30 kan alle blive hørt, men de har ikke kapaciteten eller kompetencerne til at løse en opgave eller servicere en kunde, uden de skal samarbejde internt,” siger Lasse Jensby Dahl og tilføjer: 

“Det benspænd giver en dynamik, hvor vi hele tiden forandrer os, samarbejder og er nysgerrige på hinanden, kunden og kundernes partnere. Målet er aldrig at blive arrogante eller fossilere.” 

Det betyder også, at der aldrig er en bestemt metode eller proces for, hvordan de ansatte løser kundernes udfordringer. Det skal holdene finde ud af sammen. 

Men det skaber også nogle markante udfordringer, pointerer David Fellah. For hvordan sørger man for, at alle føler sig trygge og ikke bliver stressede i en organisation, der konstant er i forandring, og hvor få dage er ens?

“Det skal føles som home. Du skal vide, hvem din chef er og være tryg ved, at du bliver set og hørt,” siger David Fellah.

Både David Fellah og Lasse Jensby Dahl vinker til nogle medarbejdere i løbetøj ude på gangen. Det er virksomhedens crossfit-klub, fortæller David Fellah. 

Udover udefrakommende faktorer som corona, krige og kriser, er der et par fodfejl, som stifterne ville ønske, at de havde undgået. Eksempelvis begyndte de at bruge Manyone som firmanavn, mens de stadig var i forhandlinger om domænet. 

Det endte med at koste dem 650.000 kroner. 

Og på trods af den decentraliserede struktur skulle de have indført et større ledelseslag tidligere, indrømmer Lasse Jensby Dahl. 

“I en periode holdt vi fast i, at vi var næsten ingen ledelse og en masse teams. Det var godt, til vi var 200 mennesker. Vi har været for langsomme til at lave en ledelsesstruktur på øverste niveau,” siger han. 

Og så var de for langsomme til at fremme diversitet i organisationen. 

“Vi er der ikke endnu. Men det er et brancheproblem, vi er født ind i en branche, hvor diversiteten ikke er så god, som man kunne ønske sig,” siger Lasse Jensby Dahl.

Hvordan træffer man som leder de rigtige beslutninger?

“Vi gør det ved at have en åben samtalekultur. Vi er not run by me or you, but by conversation. Der er konstant dialog om, hvad der er rigtigt og forkert, hvor alle bliver hørt. Det er ikke tit, vi træffer kontroversielle beslutninger, som folk er uenige i, for de er blevet hørt,” siger David Fellah og tilføjer:

“Mantraer holder os ved ilden, mere end strukturer og systematik. I ledelsen har vores primære manta været: What got us here, won’t’ get us there. Alting skal være i forandring, og det, der var skide godt sidste år, er per definition ikke skide godt for os i år.” 

Hvad er den afgørende faktor for, at I lykkes?

“At markedet ser behovet for konsolideringer på tværs af rigtig mange spillere af vores slags. Det er aldrig sket før i vores branche, men flere af vores enkeltstående kunder har om fem år behov for 300 strategiske designere konstant,” siger David Fellah og tilføjer:

“I starten sagde vi, at the next decade will only take five years. Dengang grinte man af os, men i dag siger vi, at det kun vil tage tre år. Der er seismiske forandringer på vej i forhold til, hvordan der skal arbejdes med kunder, og det er afgørende altid at være lige foran kurven og ikke endeløst bagud.”