Ekspert: Derfor går forløbet galt i Ørsted

Fra november 2022 til marts 2024 gennemgik Ørsteds branding-, marketing- og public affairs-afdeling to massive reorganiseringer, der endte med at føre til over 20 fyringer og en nedlæggelse af public affairs-afdelingen i virksomheden.

Reorganiseringerne førte til massiv usikkerhed hos de ansatte, manglende motivation og stigende stress. Et forløb, Markedsføring har kortlagt og rekonstrueret i en længere artikel, hvor et tocfiret antal tidligere og nuværende medarbejdere rejser en skarp kritik af ledelsen. Et forløb, som ledelsen i Ørsted beklager.

Og forløbet vækker nu også skarp kritik hos Henrik Lambrecht Lund, der er lektor ved Center for Arbejdslivsforskning og ekspert i reorganiseringer.

“Efter at have læst artiklen, og hvis jeg skal forholde mig til medarbejdernes oplevelse, vil jeg nok sige, at man ikke har været god nok til at vurdere, hvilken risiko og belastning man udsatte medarbejderne for. Eller har tydeliggjort, hvordan de kunne få hjælp, support eller psykologhjælp,” siger Henrik Lambrecht Lund, der påpeger, at de fleste reorganiseringer går galt

Ifølge Henrik Lambrecht Lund er der tre essentielle ting, en ledelse skal gøre, hvis reorganiseringen skal lykkes. Det første er at etablere et “hvorfor”. 

“I reorganiseringer er det vigtigste, at man får specificeret et hvorfor. Hvorfor er den her reorganisering vigtig. Medarbejderne kan måske godt se, at der er krise for virksomheden, men de skal forstå, hvorfor det påvirker deres arbejde, hvis de skal deltage positivt,” siger han.

Derudover skal man involvere medarbejderne tidligt og kommunikere tydeligt og transparent til dem, fortæller Henrik Lambrecht Lund.

“Kommunikationen i en omstrukturering er det mest afgørende. Og det sværeste at lykkes med. Det er ikke alt, der kan kommunikeres, men medarbejderne må gerne vide, hvad der er sikkerhed omkring, og hvad der er usikkert,” siger Henrik Lambrecht Lund og tilføjer:

“Det må ikke blive fordækt og subtilt, derfor skal man kommunikere tydeligt.”

Den vurdering bakkes op af en anden ekspert, Markedsføring har talt med. Jonas Hedegaard er organisationskonsulent og erhvervsforsker ved Team Arbejdsliv. Han forholder sig dog ikke til den konkrete sag om Ørsted, men udtaler sig generelt, understreger han.

“Når reorganiseringer går galt, er det i langt højere grad de menneskelige aspekter, især involvering af medarbejderne, der mislykkes, og ikke de organisatoriske,” siger Jonas Hedegaard.

Han oplever, at det, der ofte går glipper, er, at ledelsen glemmer eller alt for sent involverer medarbejderne. Tit ender reorganisering som envejskommunikation, hvor ledelsen har lagt en masse planer og strategier, som medarbejdere hurtigt og pludseligt skal forholde sig til, siger forskeren.

“Medarbejderne har brug for at forholde sig til forandringen over noget tid. Jo mere, medarbejderne kan involveres i forandringen, jo større er muligheden for at opnå en positiv effekt,” siger Jonas Hedegaard.

Ligesom Henrik Lambrecht Lund understreger Jonas Hedegaard, at det som ledelse er vigtigt over for medarbejderne at forklare de ting, man ikke kan sige.

“Du kan have et ugentligt møde, hvor du siger, hvad du kan og ikke kan svare på. Kommuniker også mellemregninger og bagvedliggende forståelser og tag hånd om rygter. For hvis du ikke tager hånd om den storytelling og meningsskabelse, så digter folk den selv. Vær så transparent som muligt,” siger Jonas Hedegaard.

Efter at have læst artiklen peger lektor ved Centor for Arbejdslivsforskning, Henrik Lambrecht Lund, også på andre steder, hvor Ørsteds ledelse og medarbejdere er gået skævt af hinanden.

“I dette tilfælde peger flere ting også på, at man har indgået en psykologisk kontrakt, der er væsentligt over det normale bytteforhold mellem arbejdsgiver og lønmodtager, og det kan styrke medarbejdernes frustration over, hvordan ledelsen agerer,” siger han.

Blandt andet, at man hos Ørsted kalder medarbejderundersøgelsen for People Matter, ser han som et problem.

“Det indikerer, at man i sit bytteforhold også har inddraget medarbejderne som personer og mennesker med alle deres følelser og meninger. Og når vi investerer os selv, så etableres der et fællesskab, hvor man er loyal på nogle bestemte måder, og medarbejderne føler sig svigtet, hvis de oplever illoyalitet.”

Og når medarbejderne ikke oplever, at ledelsen honorerer den psykologiske kontrakt, føler de sig forrådt, siger han.

“I den her situation har medarbejderne oplevet ledelsen som illoyal, selvom den har ageret, som ledelser agerer i krisesituationer.”

Ved at inddrage medarbejderne kan virksomheden også lære undervejs i forandringsprocessen og tilpasse sig løbende, fortæller begge eksperter.

“I det her tilfælde virker det til, at der har været en mangel på inddragelse og indflydelse. Det tydeligste eksempel på det er, at de får udstukket et nyt organisationsdiagram, der ikke giver mening for dem, det tyder på, at medarbejderne har været fraværende, og det er en alvorlig fejl,” siger Henrik Lambrecht Lund, som tilføjer:

“Hvis en forandringsproces skal lykkes, skal man have medarbejderne meget tæt ind over det hele, i de politiske og praktiske processer.”

Begge eksperter understreger, at alle forandringsprocesser er belastende. Selv de sjove. For i en periode har medarbejderne et højere arbejdspres, fordi de skal løse opgaver, samtidig med at der kører en reorganisering, hvor de skal deltage.

Stress er altså svært at undgå, men man kan gøre meget for at kompensere for det, siger Henrik Lambrecht Lund. 

“Man kan eksempelvis tildele medarbejderne timer til at deltage i forandringsprocessen, så de ikke skal arbejde ekstra. Og så er hvorfor’et vigtigt, ellers kommer det til at virke meningsløst, og det kan stresse yderligere.” 

I Ørsteds tilfælde blev en næsten et år lang reorganisering kort efter fulgt op af endnu en. Det skyldtes blandt andet en historisk økonomisk krise, energiganten befandt sig i. 

Og pludselige forandringer betyder genrelt, at ledelsen har et særligt ansvar for at træde til, siger Jonas Hedegaard.

“Undervejs kan tingene ændre sig, og man kan stå i en svær situation. Der er det vigtigt at have en nærværende og tydelig ledelse. En rammesættende ledelse, der samtidigt er støttende og involverende. Ledelsen bør sætte ressourcer af til at hjælpe dem, der har det svært,” siger Jonas Hedegaard.

Og på den anden side af reorganiseringen venter der også en stor opgave, siger Henrik Lambrecht Lund.

“Man skal etablere en tro på, at det bliver bedre på den anden side. Igen er den bedste måde at gøre det på, ved at gøre dem til en del af det. Hav medarbejderne med inde over delmål, og hvilke gevinster man høster på kort tid,” udtaler Henrik Lambrecht Lund.

Effektuerer man fyringer i forbindelse med reorganiseringer, er det vigtigt, at dem, der er tilbage, forstår, hvorfor det skete, lyder det fra Jonas Hedegaard.

“Bagefter skal man lave en post-mortem-evaluering af de forandringer, man har været i gang med. Når man har været i gang med en forandringsproces, kan det være enormt givende at kigge på, hvad der lykkedes, hvad der ikke lykkedes, og hvordan skal vi gøre det bedre næste gang,” siger han og tilføjer:

“Kan man skabe klare data at se på, kan man nemmere undgå at blive fanget i sine egne blinde vinkler og i forandringsoptimisme. Og er man i gang med en forandring nu – så kan man måske trække vigtig viden ud af den sidste forandring, man var igennem.”

Markedsføring har forelagt alle kritikpunkter fra medarbejderne i sagsforløbet grundigt for Ørsted, strategi- og kommunikationsdirektør Ingrid Reumert, samt den tidligere ledelse af Global Branding & Marketing og Global Public Affairs. 

Ingen fra den tidligere ledelse har ønsket at stille op til et mundtligt interview eller svare på vores fremsendte spørgsmål skriftligt.

I et mailsvar sendt af en pressemedarbejder i Ørsted anerkender Ingrid Reumert kritikken og udtaler, at virksomhedens behov for branding og markedsføring har ændret sig.

Ingrid Reumerts fulde svar lyder: 

”I forbindelse med vores navneskift til Ørsted voksede vores marketingafdeling meget, da vi havde et stort behov for branding og markedsføring for at etablere vores nye navn på både eksisterende og nye markeder. I takt med, at vores behov for branding og markedsføringsydelser har ændret sig, har vi over en længere periode tilpasset organisationen for at afspejle efterspørgslen, og vi har desværre måttet sige farvel til gode kolleger. Desuden er vi i Ørsted ved at gennemføre en omstrukturering, der indebærer, at en række stillinger i koncernen nedlægges. Det har også påvirket stillinger inden for marketing og branding. Vi har forsøgt at tage mest muligt hensyn til medarbejderne, men jeg anerkender fuldt ud, at det har været en svær proces, og det gør selvfølgelig indtryk at høre om utryghed og frustration. Vi er ved at være på plads med den nye marketingorganisation, og vi er ved at skabe et stærkt fundament for, at det her dygtige og ambitiøse hold kan udfolde sin faglighed og understøtte Ørsteds forretning.”