Flere fyringsrunder og dårligt arbejdsmiljø: Kilder i skarp kritik af marketing i Ørsted

Being Ørsome.

Det er et centralt begreb i Ørsteds medarbejderfilosofi og dækker over en række værdier, virksomheden leder efter i ansatte. De skal være ærlige, ambitiøse, kommercielt drevne og omsorgsfulde. De skal byde ind i en kultur, der bygger på tillid, respekt og åbenhed.

Men 12 anonyme kilder med fortid og nutid i Ørsteds branding-, marketing- og public affairs-afdelinger tegner nu et billede af et udfordret arbejdsmiljø præget af omstruktureringer, usikkerhed og en ledelse, der ikke har haft fokus på effekten af markedsføringen.

Deres udsagn og oplevelser bakkes op af mere end en håndfuld kilder, der udelukkende har ønsket at tale til baggrund.

Tre ord går igen, når kilderne i dag skal beskrive arbejdsmiljøet: Toksisk, kaotisk og hierarkisk. Særligt det sidste halvandet år har presset afdelingerne, lyder det.

To store fyringsrunder har forårsaget et dyk i tilliden til den øverste ledelse, jobsikkerheden og medarbejdernes motivation, imens et stigende antal ansatte føler sig stressede. Det viser en intern medarbejderundersøgelse fra 2023, Markedsføring er i besiddelse af.

“Being Ørsome er en sludder for en sladder. De værdier efterleves ikke, og man ser stort på medarbejdertrivsel,” siger en anonym kilde, der i flere år arbejdede i branding og marketing og oplevede de seneste fyringsrunder. 

Markedsføring har valgt at tilbyde kilderne anonymitet for ikke at sætte hverken deres karriere i Ørsted eller fremtidige arbejdsliv i fare. De har ønsket at fortælle deres historier i håbet om at forbedre vilkårene i Ørsted, men er bange for konsekvenserne, skulle de stå frem med navn.

Følgende er en rekonstruktion af det halvandet år i Ørsted, hvor to fyringsrunder decimerede antallet af ansatte i branding og marketing, skar markedsføringsbudgettet ind til benet og opløste public affairs-afdelingen. 

En tid, hvor arbejdsglæden for mange røg gennem gulvbrædderne, og Ørsteds kerneprincipper for medarbejdere blev sat på prøve.

Den 4. oktober 2022 var de omkring 100 ansatte i Ørsted Global Branding & Marketing og Global Public Affairs indkaldt til et onlinemøde om fremtiden.

Efter et tumultarisk år havde CEO, Mads Nipper, tidligere på dagen annonceret, at man ville regionalisere virksomheden og flytte visse globale funktioner ud i markederne, som det lød.

Og nu tonede strategi- og kommunikationsdirektør Ingrid Reumert frem på skærmen for at fortælle sine afdelinger, hvordan det ville påvirke dem. Hun havde overtaget stillingen i starten af året og var stadig ved at træde ud af sin forgængers skygge.

Hun startede med at fortælle, at man havde besluttet at fjerne et ledelseslag. Det betød farvel til afdelingens næstkommanderende, Filip Engel, hvis arbejdsliv havde været defineret af Ørsted.

Han startede som studentermedhjælper, og over 15 år arbejdede han sig op til at stå i spidsen for Sustainability, Global Branding & Marketing og Global Public Affairs. Tre afdelinger, han også var med til at opbygge.

Og så satte Ingrid Reumert ord på reorganiseringen. Målet var at gøre afdelingerne mere effektive. Processer skulle strømlines, og der skulle komme klarhed om roller og arbejdsfordeling. Men, understregede hun ifølge flere anonyme kilder, det ville ikke komme til at betyde fyringer. 

Reorganiseringen igangsatte Ingrid Reumert for at være “ahead of the curve”, som direktøren formulerede det på mødet. Da de ansatte loggede af, var størstedelen fortrøstningsfulde om fremtiden. For flere medarbejdere var det en kærkommen nyhed for en afdeling, der siden 2018 havde vokset sig uforholdsmæssigt stor, mente de.

“Vi savnede klare roller, processer og funktioner. Ledelsen var kaotisk, så der var virkelig behov for klarhed, og vi havde en naiv forventing om, at reorganiseringen ville være svaret,” siger en kilde.

Men som vintermånederne gik i 2022, og foråret begyndte, udskød ledelsen ad to omgange afslutningen på reorganiseringen. Men den fastholdt, at der ikke var tale om en fyringsrunde.

Alligevel gav medarbejdernes fortrøstningsfuldhed plads til ængstelighed, der udviklede sig til usikkerhed. I marts 2023 navngav Ingrid Reumert reorganiseringen Future Fit. Samtidig hyrede direktøren konsulentbureauet Round til at stå i spidsen for forløbet, og i de efterfølgende måneder var konsulenterne ofte at se i huset, hvor de interviewede de ansatte og spurgte ind til deres arbejde.

I branding og marketing blev usikkerheden forstærket af, at deres nærmeste leder, Troels Bjørn Thorn, i november 2022 annoncerede, at han tog en syv måneders karrierepause i Sydøstasien.

Ingen af kilderne klandrer marketingchefen for ferien. Men de fortæller, at timingen efterlod et tomrum i takt med, at reorganiseringen trak ud.

Og da ledelsen op til sommerferien igen udskød afslutningen på reorganiseringen, ændrede stemningen sig markant. De mange måneder uden et klart svar skabte utryghed, og flere medarbejdere blev set bryde ud i gråd på kontoret på grund af presset. Flere kilder kritiserer ledelsen i form Ingrid Reumert for ikke at igangsætte intiativer, der kunne hjælpe de pressede ansatte.

“Vi blev hverken tilbudt stresscoach eller mulighed for at komme til psykolog,” siger en kilde.

Det skulle vise sig at blive meget værre på den anden side af sommerferien i 2023. 

Markante rentestigninger, tårnhøj inflation og forsinkelser i forsyningskæden gjorde, at den grønne energigigant pludselig befandt sig i en historisk økonomisk krise. Man varslede milliardnedskrivninger.

Da aktiekursen også styrtdykkede, stod det klart for de fleste, at fyringerne, ledelsen ellers havde forsvoret ville ramme, var på vej.

For at finde svar på, hvordan det endte her for branding, marketing og public affairs i Ørsted, er det relevant at se tilbage i tiden til 2017, hvor virksomheden gennemgik en massiv transformation.

Fortællingen har et nærmest H.C. Andersensk skær over sig. Det er et eventyr om det danske energi-arvesølv, der med et trylleslag forvandles til et af verdens stærkeste grønne brands. 

I 2017 solgte DONG Energy, en forkortelse for Dansk Olie og Naturgas, sin olie- og gasforretning fra for at fokusere på vind og andre vedvarende energiformer. For at markere strategiskiftet skulle virksomheden have et navn, der matchede de grønne ambitioner.

Rebrandingen er en af Danmarkshistoriens største og var under udvikling i to år. Processen blev ledet af et fem-persons stort branding-team, herunder af Filip Engel og Troels Bjørn Thorn, med ekstern hjælp fra bureauerne Kontrapunkt og Wieden+Kennedy.

Med navneskiftet og den dertilhørende tagline “Love your home” trådte Ørsted direkte ind på den globale klimascene, og på kort tid vendte virksomheden sit offentlige image på hovedet. 

Kigger man tilbage i IFOs, Instituttet for Opinionsanalyse, imageanalyse af landets 100 største virksomheder, var resultaterne af hamskiftet tydelige. I 2014 rangerede DONG som nummer 92 på listen. I 2020 tronede de på en tredjeplads, kun overgået af nationalklenodierne Lego og Novo Nordisk – en opstigning, der ikke var set før i analysen.

I perioden steg aktiekursen støt, og da Harvard Business Review i 2019 opgjorde årtiets 20 bedste transformationer, indtog Ørsted en 7. plads.

Rebrandingen var kort og godt en massiv succes. Internt beskriver kilder stemningen som ekstatisk, og den efterfølgende tid var præget af vild optimisme og vækst i Ørsted.

“Jeg kom ind ind til stemningen af, at vi skulle redde verden og omstille den til at køre på grøn energi. Budgetterne var uendelige, vi skulle være Tesla gange ti,” siger en kilde, der blev ansat kort efter, at rebrandingen blev rullet ud. 

Fra 2017 voksede branding og marketing samt public affairs fra fem personer til 91 ansatte.

Særligt under corona i 2021 buldrede det derudaf med nyansættelser. En kilde beskriver, hvordan der hele tiden var nye ansigter, når man, grundet pandemien, ringede ind på teams-møder.

De mange ansættelser udløste til tider kaotiske tilstande på kontoret. Noget ledelsen ifølge flere kilder ikke gjorde noget ved. En kilde fortæller, hvordan de ansatte selv måtte skabe et ressourceteam for at få overblik over kampagner, ressourcer og opgaver. 

“Der blev ansat i vildens sky, og det var ikke min opfattelse, at man kiggede på, hvilke folk vi havde, og hvilke kompetencer vi manglede. Vi endte med at være mange mennesker, der kunne det samme,” siger en kilde.

Flere af Markedsførings kilder beskriver også, hvordan de allerede i opgangsårene oplevede et arbejdsmiljø og en ledelsesstil, der pressede dem.

“Jeg kan bedst beskrive det som frygtbaseret ledelse, men det foregik på så subtil en måde, at det var svært at gennemskue. Ledelsen råbte og skreg ikke af os, men man var altid usikker på, hvor man havde den, og Filip (Engel, red.) forsøgte at presse så meget ud af sine ansatte, som han kunne,” siger en kilde, der begyndte at advare nyansatte om ledelsesstilen.

“Du skulle ikke tro, at du var noget, og jeg oplevede tit at blive frosset ude. Det var vældig kaotisk, og jeg havde ingen arbejdsglæde i den tid, jeg var i Ørsted,” siger en anden kilde.

Fire tidligere ansatte, der skiftede job før oktober 2022, kommer med et konkret eksempel, der

ifølge dem viser, hvordan arbejdsforholdene var. Scenen udspillede sig i 2020 i forbindelse med den årlige medarbejderundersøgelse, der i Ørsted hedder People Matter. 

Her forsøgte Filip Engel at påvirke undersøgelsens resultater, lyder det samstemmende fra de

fire kilder, der uafhænigt af hinanden beskriver, hvordan de blev ringet op af Filip Engel efter arbejdstid under påskud om, at han ville forklare, hvordan People Matter fungerede. 

I undersøgelsen bliver medarbejderne spurgt ind til forskellige dele af deres arbejdsliv, herunder deres leders præstation, og skal give karakter på en skala fra 0-10. 

Over telefonen sagde Filip Engel, at i Ørsted er otte midten af karakterskalaen, og alt andet anses for dårligt. Og scorer han som leder under otte to år i træk, kan det få konsekvenser for ham som leder. 

“Det var dybt uprofessionelt, at en leder ringede og sagde, hvordan jeg skulle rate ham,” siger en af kilderne i dag. 

“For mig er det et udtryk for en usund virksomhedskultur,” siger en kilde.

Kilderne fortæller også, hvordan det virkede til, at det vigtigste for Filip Engel var at vokse sine afdelinger større. 

“Alt handlede om at blive større, han ville bare bygge sit imperium. Det var sekundært, hvorvidt folk havde det godt,” siger en kilde, der sagde sit job op, fordi vedkommende var brændt ud.

“Det er vigtigt, at folk forstår, at det glansbillede, der er tegnet af Ørsted, er kommet på rygraden af mange ansattes psykiske velvære. Jeg har aldrig prøvet noget lignende,” siger en anden.

Det har ikke været muligt for Markedsføring at få fat i medarbejderundersøgelserne fra Filip Engels tid. Men vi har været i kontakt med to kilder, der ikke har ønsket at tale til citat, men roser Filip Engel for, at der under hans ledelse var højt til loftet og plads til at udvikle sig.

Yderligere kan man i People Matter undersøgelsen fra 2023, som Markedsføring er i besiddelse

af, sammenligne med året forinden, hvor FIlip Engel stadig var leder. 

Her lå branding- og marketing-afdelingen på de fleste parametre over resten af Ørsted i forhold til trivsel og medarbejdertilfredshed.

Flere kilder i branding og marketing kritiserer samtidig tidligere chef for branding og marketing, Troels Bjørn Thorn, hans daværende leder Filip Engel og sidenhen kommunikations- og strategidirektør Ingrid Reumert for ikke at binde markedsføringsindsatsen i Ørsted sammen med den kommercielle del af virksomheden. 

Mens virksomhedens stort anlagte brandingfilm understøttede Ørsteds ‘purpose’ i forhold til den grønne omstilling, mener de kilder, Markedsføring har talt med, at branding og marketing ikke formåede at bevise sin værdi kommercielt. 

“Alle var imponerede over navneskiftet, men man lykkedes aldrig med at omsætte det til salg. Vi fik et stærkt brand og blev hørt på klimascenen, men vi fandt aldrig formlen til at få noget ud af det.”

En anden kilde beskriver, at personen oplevede, hvordan man fejrede de stort anlagte produktioner, men aldrig formåede at aktivere dem eller efterfølgende måle på dem. 

“Vi producerede flotte ting, lækre hero-film og assets. Men der var ikke en masterplan eller interesse i at aktivere det, og vi vidste heller ikke, hvem vi talte til eller skulle nå,” siger kilden og tilføjer:

“Vi målte ikke på noget, og når vi endelig gjorde, blev effektmålingerne begravet under gulvtæppet, for man vidste godt, at det ikke så godt ud. Vi ansatte pressede på overfor ledelsen, men de virkede mere interesseret i at male et lyserødt billede af afdelingen over for topledelsen. Det virkede, mens det gik godt for Ørsted.” 

Kilden har selv oplevet, hvordan vedkommende er blevet bedt om at levere ikke-faktuelle fortællinger og tal, fremfor det mest retvisende billede i forbindelse med opsamlingen på en kampagnefilm, der skulle præsenteres for Ørsteds CEO, den øvrige organisation og investorer.

Med til historien hører også, at branding og marketing i en virksomhed som Ørsted er en kompleks størrelse. Virksomheden sælger ikke et produkt, og “du kan ikke putte 100 kroner ind i markedsføring og få 200 kroner tilbage”, som en kilde beskriver det.

Men, siger kilderne, man kunne have været bedre til at måle på, om markedsføringen havde effekt på et øget kendskab, flere leads eller flere vundne udbud til Ørsted.

“Der blev ikke indsamlet nogen som helst data, og ledelsen havde ikke fokus på marketings effekt på bundlinjen. Derfor overraskede det mig heller ikke, da fyringsrunderne begyndte. Hvorfor skal man investere i marketing, når du ikke får noget ud af det?” siger en kilde.

Tilbage står de med spørgsmålet, om de massive nedskæringer kunne have været undgået, hvis afdelingen havde bevist sit værd.

Imens der var kritik af presset og arbejdsmiljøet frem til 2022, blev det ifølge flere kilder forværret i årene efter med Ingrid Reumert som øverste ansvarlig for bæredygtighed, public affairs samt branding og marketing. 

Det bakkes op af den interne medarbejderundersøgelse fra august 2023, der dækker branding og marketing. Ifølge undersøgelsen var de ansattes opfattelse af ledelsen negativt påvirket. Det samme var de ansattes tro på egen jobsikkerhed og motivation.

Eksempelvis blev de ansatte spurgt til, hvorvidt Group Executive Team, altså Ørsteds topledelse, sætter et godt eksempel, og om de ansatte har tillid til deres beslutninger. Her gik de ansattes vurdering tilbage. 

Det gjorde afdelingens vurdering af deres øverste leder, Ingrid Reumert, også. Og ligeledes oplevede de ansatte en arbejdskultur, hvor åbenheden og tilliden var mindre. Det samme var de ansattes motivation og jobsikkerhed.

Samtidig steg stresset i branding og marketing, viser undersøgelsen. 17 procent følte sig i 2023 ret ofte stressede, en stigning på otte procentpoint sammenlignet med året før. Fem procent af de ansatte i branding og marketing følte sig meget stressede – året forinden var det tal nul. 

I alt angav 45 procent af de ansatte i Ørsteds branding og marketingafdeling, at de enten ofte, ret ofte eller meget tit var stressede.

59 procent af dem, der havde følt sig stressede, tilskrev det organisatoriske ændringer. Flere forsøgte at gøre ledelsen opmærksom på, at der var udfordringer med stressede medarbejdere i afdelingerne. Men ifølge kilderne iværksatte Ørsted ikke tiltag for at afhjælpe problemerne.

“Flere kolleger brød sammen, fordi det trak så meget ud. Som månederne gik, blev vi mere usikre og bange for vores job,” siger en kilde. 

At flere medarbejdere græd på kontoret, bekræfter i alt seks kilder over for Markedsføring. Flere af dem var med til at trøste deres kolleger, siger de. I takt med at afslutningen på reorganiseringen blev udskudt til slutningen af 2023, lukkede ledelsen sig om sig selv, siger kilderne. 

“Der var hverken klar eller transparent kommunikation. Det er fair nok, for der er tale om en reorganisering, men det plejer at tage et par måneder,” lyder kritikken fra én kilde.

De ansatte gik på sommerferie uden afklaring i 2023. Da de kom tilbage, var det med meldingen om, at der ville være afskedigelser. 

“Efter sommerferien sagde Troels (Bjørn Thorn, red.), at nu måtte vi se, om der var plads til alle. Det var på et teams-opkald, men man kunne mærke, hvordan der gik et chok gennem folk.”

I slutningen af september 2023, næsten et år efter reorganiseringen blev igangsat, blev den gennemført. I hvert fald 10 ansatte blev fyret i branding og marketing. Flere blev bedt om at gå ned i løn, men skulle varetage de samme opgaver som tidligere.

Den nye organisation blev præsenteret på et møde i kælderen under Ørsteds kantine. Fremover skulle branding og marketing arbejde i de tre enheder MarTech, brandstrategi samt et nyt internt bureau, The Agency.

“Vi ansatte fattede hat og briller af den nye organisation,” siger en kilde, der dengang arbejdede i branding og marketing. 

De ansatte nåede knap at finde sig til rette i deres nye roller, før en ny fyringsrunde blev annonceret. Omtrent to uger efter Future Fit var færdig, meddelte Mads Nipper, at hele Ørsted skulle skæres til grundet det dårlige 2023. Senere kom det frem, at man ville nedlægge mellem 600 og 800 stillinger på tværs af organisationen. 

Ørsted 3.0 hed den nye omstrukturering ledet af Boston Consulting Group, der skulle genstarte Ørsted og hjælpe selskabet til at genvinde tilliden hos investorerne. En kilde opsummerer stemningen på kontoret således, efter meldingen var landet:

“Der blev stemningen fem takker værre. Vi havde lige været gennem det og var kommet ud på den anden side, men så sker det, og usikkerheden melder sig igen. Vi var opbrugte.“ 

“Så meget for at være ahead of the curve,” konstaterer en anden. 

Offentligheden fik meldingen om de planlagte fyringer den 7. februar 2024. Her fremlagde Ørsted et årsregnskab med et underskud på 20,2 milliarder kroner efter skat. 

“Det er altid en svær beslutning for os, men det er den rigtige beslutning for selskabet og for vores aktionærer at lave nedskæringer,” sagde Mads Nipper.

Kort efter CEO’ens udmelding indkaldte Ingrid Reumert sine afdelinger til endnu et fællesmøde, hvor hun præsenterede konsekvenserne af Ørsted 3.0. Blandt andet skulle The Agency lukkes ned igen, efter det havde været på benene fra november 2023 til marts 2024.

Allerede på dette møde kunne flere ansatte se, at de ville blive fyret. Deres stillinger fremgik ikke af det nye organisationsdiagram. 

“Det er så uproffesionelt. Du skal ikke gøre det så specifikt, at folk kan regne det ud. Du skal tegne de overordnede linjer,” fortæller en kilde.

De to markante strategiskifte blev af flere kilder tolket, som om ledelsen ikke havde styr på, hvad den lavede. 

Tirsdag den 27. februar 2024 modtog de ansatte en mail. De skulle møde på kontoret klokken ni morgenen efter, fordi der var “redudancies”. Om onsdagen sad de ansatte i kantinen, mens deres telefoner begyndte at ringe, og de afskedigede medarbejdere blev kaldt op i forskellige mødelokaler.

Da støvet havde lagt sig efter fyringsrunderne, var der ifølge Markedsførings oplysninger 34 færre ansatte i de to afdelinger. Ifølge Ørsted blev i alt 22 afskediget i de to fyringsrunder Future Fit og Ørsted 3.0. Derudover forlod flere medarbejdere også Ørsted på grund af forløbet, andre blev forflyttet internt. Stillinger, der ikke er blevet genbesat.

Langt størstedelen af opsigelserne blev fundet i branding og marketing, hvor også Troels Bjørn Thorn blev afskediget. Det samme gjorde lederen af public affairs, Rasmus Skov, og afdelingen blev opløst.

Ifølge Ørsted tæller branding og marketingafdelingen i dag 58 medarbejdere – en tilbagegang fra samlet 91 ansatte, da man var flest. Samtidig tyder meget på, at afdelingen har fået en mindre betydningsfuld rolle i Ørsted. 

Ifølge Ørsteds hjemmeside og flere af Markedsførings kilder er Ingrid Reumert internt degraderet og ikke længere en del af topledelsen, hvorfor hun heller ikke længere refererer til den adm. Direktør, Mads Nipper. 

Markedsføringsbudgetterne er ifølge flere kilder skåret gevaldigt ned. Og så hænger endnu en fyringsrunde over hovederne på de ansatte. 

Flere branding- og marketingstillinger flyttes nemlig til Polen. Ifølge Markedsføring kilder vil det ramme fem ansatte. I Ørsteds jobportal har vi fået bekræftet to af udflytningerne. Endnu ved medarbejderne ikke, om fyringerne effektueres i 2024 eller 2025.

Kigger man på Ørsted som helhed, er 2024 dog startet med positive takter. Selskabets indtjening på driften er gået frem. 

Det til trods har sidste års forløb har sat sine spor i medarbejderne. En kilde, der har været i Ørsted i perioden, beskriver presset således: 

“Det er først nu, at jeg har fået min normale glæde og selvværd tilbage. Jeg har været i et sort hul, og nu kan jeg mærke, at den var helt gal.” 

En anden kilde mener, selvom forløbet har været udfordrende, at det var det rette at skære afdelingerne til. 

“Vi har været igennem en periode med nedskæringer, som kan være personligt udfordrende, men vi har stadig gode arbejdsvilkår og er et godt team,” lyder det. 

Samlet vurderer en kilde, at Ørsted har “fejlet” i forhold til at få nok ud af virksomhedens succesfulde rebranding – og ved ikke at kunne skabe en stærkere sammenhæng mellem marketing og virksomhedens kommercielle ben. 

“Ørsted har fejlet i at opnå det brandpotentiale, de kunne have opnået fra rebrandingen og frem til nu. De har virkelig drevet noget, men de har ikke formået at følge op på det og har misset ud på at have en skarp profil.”

Den første del af stormvejret i Ørsted er løjet af. Men horisonten er stadig præget af uvished og bekymringer.

Markedsføring har forelagt alle kritikpunkter for Ørsted, Ingrid Reumert, samt den tidligere ledelse af Global Branding & Marketing og Global Public Affairs. 

Hverken Troels Bjørn Thorn, Rasmus Skov eller Filip Engel har ønsket at stille op til et mundtligt interview eller svare på vores fremsendte spørgsmål skriftligt. I et mailsvar sendt af en pressemedarbejder i Ørsted anerkender Ingrid Reumert kritikken og udtaler, at virksomhedens behov for branding og markedsføring har ændret sig. 

Ingrid Reumerts fulde svar lyder: 

”I forbindelse med vores navneskift til Ørsted voksede vores marketingafdeling meget, da vi havde et stort behov for branding og markedsføring for at etablere vores nye navn på både eksisterende og nye markeder. I takt med, at vores behov for branding og markedsføringsydelser har ændret sig, har vi over en længere periode tilpasset organisationen for at afspejle efterspørgslen, og vi har desværre måttet sige farvel til gode kolleger. Desuden er vi i Ørsted ved at gennemføre en omstrukturering, der indebærer, at en række stillinger i koncernen nedlægges. Det har også påvirket stillinger inden for marketing og branding. Vi har forsøgt at tage mest muligt hensyn til medarbejderne, men jeg anerkender fuldt ud, at det har været en svær proces, og det gør selvfølgelig indtryk at høre om utryghed og frustration. Vi er ved at være på plads med den nye marketingorganisation, og vi er ved at skabe et stærkt fundament for, at det her dygtige og ambitiøse hold kan udfolde sin faglighed og understøtte Ørsteds forretning.” 

Markedsføring har også sendt en række konkrete spørgsmål om forløbet på skrift til Ørsted. Ingen af disse har Ørsteds ledelse besvaret direkte.