Marketingchefen, der ville redde verden

”Jeg kunne se, at der var brug for forandring,” husker hun, som dengang var programdirektør.

Hun søgte to ting:

”Der var ingen tvivl om, at digitale kompetencer allerede dengang stod øverst på blokken. Det andet var ledelseskompetence. Jeg vidste, at vi stod foran en hård omstillingsproces, og det havde Jacob prøvet før. Der skulle træffes hårde valg både i forhold til medarbejdere og kompetencer,” siger hun.

”Til gengæld var han forholdsvis blank på den direkte brancheerfaring. Han havde ikke siddet i lignende jobs i hverken mediebranchen eller relaterede brancher. Det er altid en chance at tage, især i et hus som TV 2, som i høj grad er bygget omkring faglighed. Men jeg vægtede ledelseskompetencer og det digitale højere,” fortæller Anne Engdal Stig Christensen.

Mere end en marketingprofil er Jacob Weinreich en lederprofil. Sådan lyder det fra både nuværende og tidligere kolleger og personer i branchen, som Markedsføring har talt med. Det var da også lederkvaliteterne, der gjorde forskellen, da han blev kåret til Årets CMO i august. De gode resultater var kun halvdelen af juryens begrundelse.

”Jacob er en helstøbt leder, der har øje for alle medarbejdere og som formår at skabe en stærk kultur, der arbejder for både forretningsvækst og et stærkt fælleskab,” lød det fra juryformand Jakob Bernhard Knudsen.

Det var da heller ikke marketing, hans takketale handlede om, da prisen blev uddelt i salen under Hotel Villa i København. Den handlede om ledelse.

”Vi skal være klar til et helt nyt arbejdsliv, hvor pengene ikke er det vigtigste. Det handler ikke om den gode løn. Det handler om god ledelse, hvis vi vil fastholde og rekruttere de bedste i fremtiden,” sagde Jacob Weinreich.

Tilbage på kontoret forklarer han, at de mange statuetter ikke er vigtige for ham i sig selv. Men de står der som led i den kulturforandring, han blev ansat til at skabe. De er et ledelsesredskab.

”Jeg er hamrende ligeglad med hvor mange statuetter, vi har. Det, vi bruger priserne til, er at finde kreativ energi. Det er ikke vigtigt, om vi vinder priser for ”Knæk Cancer”, ”Danmark redder jord” eller den ottende sæson af ”Vild med Dans”. Det handler om at skabe stolthed omkring det, som TV 2 laver. Derfor er det vigtigt.”

Jacob Weinreich stod med en stor opgave, da han startede i 2015. Centralt var at binde TV 2 bedre sammen.

”Som CMO er man nødt til at kigge på opgaverne, som om man styrer hele virksomheden. Det holistiske blik er du nødt til at have,” sagde han til mig kort efter han havde forladt scenen ved Årets CMO.

På kontoret beder jeg ham uddybe: ”Du er nødt til som CMO at forholde dig til hele virksomhedens problemstillinger. Du kan ikke nøjes med at sikre, at din egen afdeling får rampelyset. Det er helt klart en svær opgave for marketeers. Vi tror tit, at vi skal råbe højest med vores kampagner for at vise, at vi lykkes. Men vi skal blive bedre til at vise, at vi tager ansvar. Derfor kan marketeers godt blive dem i organisationen, der laver gak og løjer frem for dem, der skaber mest værdi.”

Men det var også en tilbagevenden til de idealistiske rødder for Jacob Weinreich efter 10 års superkommercielt eventyr.

Det lå på ingen måde i kortene, at Jacob Weinreich i midten af sine 20’ere ville sidde med udsigt over Themsen i fodboldtrøje og sneaks og have ansvaret for at erobre Norden for det, der i dag er et af verdens største bettingselskaber. Tværtimod.

Få år før sad han på skolebænken på CBS og læste Sprog og Økonomi. Han var overbevist om, at han skulle arbejde for en NGO.

”Jeg ville redde verden,” siger han.

Men da underviser Mogens Bjerre sluttede studieåret af med at fortælle de studerende, at studietiden i gennemsnit var 6,5 år, måtte Jacob Weinreich genoverveje. Det var alt for længe.

”Jeg har altid haft 2-3 jobs kørende ved siden af studiet. Jeg var i DR på det tidspunkt, arbejdede på en café og skrev for fodboldmediet bold.dk, som jeg selv var med til at løbe i gang. Det blev jeg ved med, men jeg havde alt for meget krudt i benene til at studere så længe.”

I stedet søgte han til SAS, hvor han fik en trainee-stilling i lufthavnen. Da han var 24 år, spurgte stifterne af bold.dk om han havde lyst til at tage med til London og starte noget nyt op.

Jacob Weinreich tog til London for at være direktør i en lille startup, som han blev viklet ind i gennem sine kontakter i det danske fodboldmiljø. Formålet var at udfordre de store statslige bettingfirmaer. Firmaet blev til Bet24, som senere blev solgt for et stort millionbeløb – og det blev den bedste skole, han har gået i.

”Jeg fik et bredt ansvar meget tidligt, og det modnede mig helt vildt. Det var mig, der gik ned og købte Gevalia-kaffen, som vi skulle lave i tekogeren. Jeg blev nødt til at favne alle virksomhedens aktiviteter, og det gav mig en grundforståelse for, hvordan en virksomhed hænger sammen. Hvis jeg havde læst 6,5 år på CBS, havde jeg ikke lært det samme.”

Men det engelske eventyr måtte opgives allerede efter to år. Det hang ikke sammen med familielivet. Jacob Weinreich havde netop fået sit første barn hjemme i lejligheden på Østerbro. Han brugte for mange timer i flyvemaskiner mellem London og København og for lidt tid med familien.

”Jeg er selv ud af en kernefamilie, og familien betyder meget for mig. Det var for vanskeligt at finde balancen.”

Et år senere vendte han tilbage til London. Det var et nyt eventyr, som handlede om at erobre det nordiske marked. Derfor kunne en del af timerne lægges fra København, hvor familien var, og så var det muligt at kombinere familie og karriere.

En professionel gamer og en erfaren børsmægler havde sammen skabt en platform, som skulle være bettingens svar på eBay. Betfair skulle være stedet at finde de bedste odds, uanset om væddemålet handlede om, at Nasdaq ville gå ned, eller at FCK ville tabe i weekenden.

”Det var rendyrket innovation, og det var drivende for mig,” siger Jacob Weinreich.

Hvordan havde NGO-Jacob det med at arbejde med gambling?

”For mig kunne jeg lige så godt have arbejdet for eBay. Jeg syntes ikke, jeg arbejdede med gambling. Det var en teknologivirksomhed, som havde lavet en trading-platform. Det var en fantastisk mission at lave innovation på allerøverste hylde på den måde. Vi sad med teknologi, som verden ikke havde set før. Folk sagde ”wow”, når vi kom. Det drev mig,” siger Jacob Weinreich og fortsæt[1]ter:

”Samtidig var det kæmpestore sponsorater, så markedsføringsopgaven var enorm. Vi havde sponsoraftaler med nogle af verdens største fodboldklubber som Juventus og Manchester United. Så fodbolden, som jeg altid har dyrket, var også med.”

Artiklen fortsætter efter billedet …

Sideløbende med jobbet hos Betfair vendte Jacob Weinreich tilbage til CBS, hvor han tog en MBA ved siden af jobbet.

”Pludselig kunne jeg relatere mine studier til noget, jeg havde mellem hænderne hver dag. Det forløste meget for mig i forhold til at gøre studierne færdige.”

Så du var passionsdrevet, selvom det ikke handlede om at redde verden?

”Ja da, fuldstændig. Der er mange måder at være passioneret på. Du kan sagtens være passionsdrevet og sælge Sømods Bolcher. Det kan være historien, der driver dig. Det kan være måden, de skaber produktet, det kan være gæsterne,” siger han.

”Jeg arbejdede engang på en fabrik, hvor jeg pakkede mælk om natten. Der stod to mand og styrede samlebåndene. De var 100 procent passionsdrevne. De elskede det job så meget, at de slet ikke kunne komme hjem, når der var skiftehold. Det var så vigtigt for dem, at ingen mælk væltede, når der kom 160 liter kørende på de bånd. Du kan være passionsdrevet hvor som helst med hvad som helst.”

Hvis jobbet hos Betfair var et sats, så gav det gevinst. Jacob Weinreich havde til opgave at indtage de nordiske markeder, og det lykkedes. Efter det første år fik han også ansvaret for fem europæiske regionale teams. Selvom han var topchef, var han stadig dybt involveret i eksekveringen af selskabets første kampagner i lande som Danmark, Bulgarien, Sverige, Rusland og Holland.

Efter nogle år blev Weinreich forfremmet igen og overtog ledelsen af 35 lande på tværs af Europa, Asien, Sydamerika og Canada. På det tidspunkt havde han ansvaret for 25 procent af Betfairs bruttofortjeneste globalt. Selvom han stadig gik i sneaks, så var fod[1]boldtrøjerne på kontoret i London nu skiftet ud med jakkesæt.

I december 2012 overtog Jacob Weinreich ansvaret for den internationale forretning hos Betfair og blev Managing Director. Nu havde han det fulde kommercielle ansvar for markedsføringen i de forskellige lande – alt fra sponsorater og annoncering til indkøb af rettigheder, digitale aktiviteter og PR. Han havde 75 ansatte og et marketingbudget på over 250 millioner kroner.

En af dem, der var med på det engelske eventyr, var svenske Klas Winberg. Den svenske marketeer blev ansat som landechef i Betfair af Jacob Weinreich og arbejde[1]de under danskeren i syv år.

”Jeg så ham udvikle sig meget over de syv år. I begyndelsen var han mere ydmyg, beskeden, men efterhånden som hans selvtillid voksede, så tog han sig mere indflydelse. Jeg tror, det gik op for ham, hvor meget indflydelse, han faktisk havde. Jacob er meget karismatisk. Folk lytter til ham,” siger Klas Winberg.

Han roser især Jacob Weinreich for hans lederevner.

”Alle respekterede ham og lyttede til ham. Man havde følelsen af, at han havde blik for hver enkelt medarbejder. Han brugte sin indflydelse til at få det bedste ud af folk, men han brugte den også opad. Det var han god til. Man kunne regne med, at cheferne lyttede til ham. Det var en stor hjælp, når vi skulle have noget til at ske,” husker Klas Winberg.

Hvad var hans største svaghed?

”Han var måske for blød i starten. Folk fik lidt for meget slack. Men det ændrede sig over tid. Det var noget, han lærte.”

Det gik flyvende i London. Da Jacob Weinreich forlod Betfair, havde han ansvaret for en bundlinje med bruttofortjeneste over halvanden milliard kroner. Men som så mange andre topchefer i andres virksomheder fik Jacob Weinreich lyst til at skabe sit eget forfra. Hans egen startup handlede selvfølgelig om fodbold og digital innovation. Ideen var at lave en fodbold-app, der kunne berige den klassiske livescore-information med dybde-data, så fans kunne følge hver enkelt spillers performance under kampene. Med i ejerkredsen var prominente fodboldlegender som Rio Ferdinand og Juan Mata. Projektet kørte i cirka 16 måneder, før Jacob Weinreich lagde det død.

”Det kræver sit at være startupper med tre børn,” som han konstaterer i dag.

Samtidig viste der sig en ny mulighed. TV 2 skulle have ny marketingchef, og Anne Engdal Stig Christensen, der stod for ansættelsen, ville have noget andet.

”Vi kørte en meget bred rekruttering. Det er oplagt at kigge hos sig selv eller konkurrenten, men jeg kender mediebranchen udmærket, og mit udgangspunkt var, at vi havde brug for nye kompetencer,” husker hun.

Jacob Weinreich startede som marketinghef på TV 2 i 2015. Han husker opgaven som omfattende, fordi det ikke kun handlede om at gentænke markedsføringen, men også et kulturbrud. ”Da jeg startede på TV 2, var jeg helt klart mest optaget af potentialet. Jeg syntes, det var kæmpestort. Når danskerne sev ud af kabelpakkerne, skulle de trækkes til TV 2 på andre måder. Samtidig var det svært at forandre, fordi det var gået TV 2 rigtig godt,” husker han.

Da Jacob Weinreich proklamerede, at TV 2 skulle være de bedste i Europa, husker han, at et medlem af bestyrelsen spurgte, om man ikke burde starte med Danmark. Selv syntes Jacob Weinreich egentlig, at han havde skruet ambitionerne ned til et rimeligt niveau. Han forventede ikke, at det skulle lykkes før år to. Men at sigte mod Europa frem for Danmark handler for Jacob Weinreich også om, at konkurrenterne ikke er dem, det plejede at være.

”Vores vigtigste konkurrent på streaming er jo ikke DR. Det er Netflix, Amazon eller Disney. Dem slår vi ikke ved at være de bedste i Danmark,” siger han.

Derfor gik han i gang med en omstillingsopgave, som han godt vidste ville blive svær. I takt med, at seerne forsvandt fra de klassiske tv-kanaler, måtte TV 2 ud og hente dem i et kommercielt marked på klassisk markedsføringsmanér.

Jacob Weinreich forsøgte at få folk med. Og her betød hans særlige ledelsesstil noget. Han er typen, der skriver personlige julekort til alle medarbejdere. Men han havde også lært af erfaringerne i England, at det ikke kan lade sig gøre at få alle med.

”Det er nødvendigt i en omstilling at sige farvel til folk, som ikke vil med på turen. Det har jeg heller ikke været bange for. Jeg har sagt farvel til knalddygtige medarbejdere, fordi jeg ikke følte, at de havde samme appetit på at arbejde for TV 2, men havde mere fokus på sig selv. Hvis du tror på, at retningen er rigtig for at løse opgaven, så må du gøre det, der skal til for at nå frem.”

Hans nuværende medarbejdere roser ham for at fokusere på at få folk med, samtidig med at han gerne vil forandre hurtigt. Kreativ chef Chaga Signe Bruun påpeger, at det er umuligt at gøre begge dele hele tiden.

”Jacob vil gerne løbe forrest og inspirere, men så er det svært samtidig at løbe bagerst og sørge for at samle alle op. Det er noget af det, der gør hans arbejde svært,” siger hun.

Resultaterne taler for sig selv.

I 2018, 2020 og 2021 blev TV 2 Marketing kåret til ”Best Marketing Team in Europe” inden for broadcast og streaming. Kampagnen ”Alt det, vi deler” er ifølge TV 2 set af over 400 mio. mennesker globalt.

Samtidig er det lykkedes for TV 2 at omstille sig til et streaming-hus: TV 2 Play rundede i juni 2021 800.000 abonnenter. Anne Stig Engdal Christensen er ikke i tvivl om, at Jacob Weinreich var det rigtige valg til opgaven. Men hun peger også på, at han er vokset, siden han første gang trådte ind ad dørene på Teglholmen.

Hvordan har Jacob udviklet sig personligt og professionelt, siden han startede i TV 2?

”Lederskabet. Der er ingen tvivl om, at Jacob gennem årene har fået mere selvtillid, så han har turdet tale med og stille sig frem på alle områder af marketing-disciplinen. På den måde er han blevet en mere helstøbt leder,” siger hun.

”Han er blevet bedre til at udvikle kollektivet i stedet for at gøre tingene selv. Han kunne godt komme til at sidde og nørde for meget med tingene selv, men han er blevet bedre til at give plads til næste lag igennem den ledergruppe, han har udviklet. Jeg tror stadig, det er noget, han arbejder med – at give plads og ansvar. Ikke, fordi han ikke stoler på dem, men fordi det er mest trygt at gøre det selv.”

Jacob Weinreich blev ikke kun hyldet som Årets CMO for sine resultater. Det udslagsgivende blev hans lederkompetencer. Som leder repræsenterer han ifølge juryen det, som fremtidens CMO har brug for. Til sidst i sin takketale pegede Jacob Weinreich på, at fremtidens ledelse handler om retning. At turde stå på mål for sin vision.

”Hvis du som leder sætter en vision, så har du bare at efterleve den. Branchen har ikke råd til hallucinationer,” sagde han.

Det er blevet fredag eftermiddag på Kalvebod Brygge. Jeg beder Jacob Weinreich uddybe. ”Da jeg startede, havde jeg en meget tydelig retning. Jeg vidste, hvor vi skulle hen, og det holdt jeg fast i. Det tror jeg, er vigtigt i ledelse.”

Hvad har været svært i den proces?

Han er stille i usædvanligt lang tid, tager en dyb indånding og tænker sig om.

”Jeg har haft en klar retning helt fra start. Men det var mig, der bestemte retningen. De første par år løb jeg foran de andre og sagde ”I skal bare følge med”. Det er en ledelsesform, som får organisationen hurtigt fremad, men det er også en ledelsesform, der klinger af. Man kan ikke styre 100 mennesker alene og stadig tegne en klar retning. At skifte kulturen i forhold til, hvordan jeg leder, har været det sværeste.”

Han peger ud mod storrumskontoret udenfor glasdøren.

”At afgive mandatet – at give slip på sikkerheden og kontrollen – det arbejder jeg stadig med. Det er nemmere for mig bare at løbe forrest,” siger han og tilføjer:

”Det var aldrig lykkedes uden min nye ledergruppe.”

Jacob Weinreich har en ledergruppe på i alt seks personer. Fem af de seks er kommet til, siden han startede.

”Det har været et langt større skifte for mig at blive leder for ledere, end da jeg blev leder for medarbejdere. Det er en vanskelig øvelse. Pludselig har jeg seks mennesker, som ikke bare skal forstå og oversætte – men også tro på – det, jeg gør, og den retning, jeg vil have. Det stiller meget større krav til min tydelighed end for fem år siden at have dem så tæt på.”

Derfor er det også svært ikke at blande sig så meget, som han plejer, erkender han.

”Du skal evne at trække dig, og det er vanskeligt. Jeg er da også helt sikker på, at de vil mene, jeg stadig går for tæt på. Skal det være Nikolai Lie Kaas eller Pilou Asbæk, som er hovedperson på den kampagne? Det skal jeg jo ikke blande mig i, for jeg har ansat en leder, som er meget dygtigere til det end mig. Men det kan jeg aldrig helt lade være med.”

Chaga Signe Bruun blev ansat som kreativ chef på TV 2 for fire år siden. Hun kom fra reklamebranchen og har mange års erfaring fra kreative bureauer.

”Opgaven var ret tydelig, da jeg kom. Vi skulle hæve det kreative niveau,” siger hun.

Hun er på mange måder Jacob Weinreichs modsætning. Hun bekræfter da også helt ærligt, at han ofte blander sig. Omvendt er det en ledelsesstil, hun har savnet.

”Jacob har svært ved ikke at blande sig. Uanset hvor snitfladerne er, så kravler han hele tiden over dem. Men han går altid efter bolden. Det er faktisk enormt givende for mig. Det er vigtigt for mig, at kreativiteten er et omdrejningspunkt, som interesserer ledelsen,” siger hun.

Chaga Signe Bruun mener, Jacob Weinreichs største styrke er evnen til at se fremad.

”Jacob er helt ekstremt kompetitiv. Det ligger der noget energi i. Men man kan også slå sig lidt på det. Jeg synes, det er en stor styrke ved Jacob, at han også har rummeligheden. Han bærer ikke nag. Man må godt være uenig med ham. Men der er en grundlæggende respekt for hinandens fagligheder. Det er hans største styrke,” siger hun.

Rikke Grønlund er mediechef og leder TV 2’s interne mediebureau. Hende hentede Jacob Weinreich i bureaubranchen for fire år siden. Hun mener, han er blevet bedre til at give plads og få folk med ombord, selvom han har travlt med at lave om.

”Han kunne godt bare sige ”vi skal være størst” og pløje afsted. Men selvom han har et stærkt personligt drive for at vinde, så er han god til at se udfordringerne fra flere vinkler. Det er vigtigt, når der er så stor forskel på personalegrupperne,” siger hun.

Når Jacob Weinreich ser tilbage på den studerende, som drømte om at redde verden, men endte med at tage på et bettingeventyr i udlandet – så føler han, at det er lykkedes at lande det rigtigste sted.

”TV 2 kombinerer det bedste fra to verdener. På den ene side har du public service-forpligtelserne, som handler om at oplyse danskerne, lave indsamlinger og gøre en forskel for samfundet,” siger han.

”På den anden side er det en forretning, der skal hænge sammen. Det, jeg har lært, er, at lige præcis det sweet spot er der, jeg ligger perfekt. Jeg føler, at der er masser af idealisme i det, jeg laver i dag. Men jeg føler også, at jeg gør den største forskel, når der er et kommercielt mål. Hvis ingen ser det, vi laver, så gør det ingenting.”

Tror du, at dine medarbejdere har det som de to mælkemænd ved samlebåndet?

”Det tror jeg ikke, alle har. Det skal de heller ikke, for der er mange andre værdier i tilværelsen end arbejdspassion, som er lige så rigtige. Men jeg er ret sikker på, at de mælkemænd, jeg har – de har det sådan.”