Dagbog fra Cannes: ”OMG. Jeg er uenig med Mark Ritson og Byron Sharp”

Temperaturen har allerede ramt 34 grader, inden jeg rammer den airconditionkolde foyer til Palais des Festival i Cannes kl 09.14.

Det er varmt i Danmark, men det koger hernede, og der bliver delt svedige krammere, som jeg giver til mine internationale kollegaer og bekendte hjemme fra Danmark.

Jeg er tidligt på færde (efter franske tilstande), fordi jeg gerne vil se morgenens åbningstaler, som er Marcel Marcondes, der er Global CMO ved AB InBev, der har øl som bl.a. Corona, Stella Artois og Michelob.

Marcel Marcondes inspirerer os alle til at drømme stort (fordi det koster det samme som at drømme småt), og til at skabe flere øjeblikke, hvor vi har lyst til at skåle sammen. Det har vi særligt brug for i en tid med så meget usikkerhed.

Artiklen fortsætter efter billedet.

Dagens højdepunkt bliver også denne klummes primære kød.

Det var en samtale mellem ”The Dark Lord of Penetration” aka Byron Sharp, forfatter til ”How brands grow”, overfor den bandende marketingguru Mark Ritson.

Egentlig burde dette være et ikke-attraktivt oplæg taget ud af en universitetsforelæsning, fordi de to mænd begynder med en historisk gennemgang af teorier og om marketing science. Men det viser sig at være en underholdende samtale om, hvad Ritson og Sharp trods alt kan blive enige om (og så alligevel ikke), og jeg er ærligt talt meget fagligt starstruck.

I køen på vej ind til samtalen står jeg tilfældigvis sammen med Andrew Tindall. Manden bag ”Compound creativity” ved System1, som du er nødt til at læse, hvis du ikke har fået det gjort. Han nævner allerede her, at de to marketingkoryfæer kommer til at diskutere brand purpose, og han ikke er helt enig med Sharp og Ritson.

Det skal vise sig, at det er jeg heller ikke.

Men først til Ritson og Sharps “Five Marketing Truths We Can Actually Agree On“,  som de fremfører på scenen.

Ritson åbner med en sætning, han siger, han bruger på dag ét, når han træner en ny brand manager: Ingen interesserer sig for dit brand. Vi sidder otte timer om dagen med ét logo i hovedet. Forbrugeren har 700, og giver os måske tre sekunder og to hjerneceller.

Pointen er mental availability: sandsynligheden for, at din brand dukker op i hovedet i selve købsøjeblikket. Og her kommer det tal, der fik salen til at sukke: “If your brand comes to mind in buying situations, 70 to 80 percent of your job has been done“.

Det gælder ikke kun FMCG. Det gælder også B2B, hvor man ellers bilder sig ind, at indkøbskomitéer træffer rationelle beslutninger over lange procurement-processer. Den brand, der falder dig ind først, vinder kontrakten i omkring 70 procent af tilfældene.

Hvis mental availability er målet, er distinctive brand assets redskabet. Logoer, farver, lyde, karakterer. Byron Sharp definerer distinctiveness som et brand, der ligner sig selv. Det handler ikke om at være unik eller anderledes, men om at ligne sig selv.

De to herrer taler om, at Byron Sharps ”distinctive brand assets”, System1’s ”fluency” og Mark Ritsons ”brand codes” dækker over det samme, men de forskellige termer forvirrer os marketingfolk.

Og her sker noget næsten rørende: Ritson opgiver på scenen sit eget yndlingsbegreb “brand codes” til fordel for Sharps sprogbrug og erklærede, at han ville “brænde konceptet af” på scenen. Et lille øjeblik af faglig ydmyghed midt i al skråsikkerheden.

Budskabet bagved er dog hårdt: de fleste brands har assets, men de formår bare ikke at holde fast i dem. Vi skifter pakkedesign og TOV-identitet længe før, forbrugeren overhovedet har nået at registrere dem. Ritson fortæller om Veuve Clicquot (fransk champagnehus, red.), hvor de interne teams med jævne mellemrum bliver trætte af den gule (teknisk set orange) farve og foreslår at skifte til hvid for at “signalere innovation”.

Forbrugeren ser brandet måske to gange om året. At ændre det visuelle, fordi vi keder os, er at kappe den genvej, vi har brugt millioner på at bygge.

Ritsons råd, i al sin upolerede pragt: “Push through the vomit.” Kæmp dig igennem din egen lede. Et brand skal ligne sig selv. Det er ikke valgfrit.

Til jer, der arbejder med fx finans, var Sharps tilføjelse en lille trøst: “Hvis nogen siger, ‘vores bank er ligesom alle de andre banker’, så gå ikke i panik. Det er normalt.”. Du behøver ikke være anderledes. Du skal være øjeblikkeligt genkendelig.

Artiklen fortsætter efter billedet.

Den tredje sandhed gør op med segmenteringsdogmet. I årevis har vi fået at vide, at massemarkedsføring var død, og at vi skulle skære målgrupperne i stadig tyndere skiver.

“Marketing de massa não acabou,” som Sharp siger det; massemarkedsføringen er ikke død. Hyper-segmentering og overdreven datadyrkelse kan tværtimod lægge et kunstigt loft over din vækst, fordi du gemmer brandet væk fra alle dem, der måske køber næste år.

Her kom Ritson med den vigtigste nuance, som jeg tager med hjem: en two-speed-tilgang. Til langsigtet brand building sigter du bredt – hele kategorien, alle der nogensinde kunne tænkes at få brug for produktet.

Det er her, mental availability bygges. Men til kortsigtet aktivering – den faktiske konvertering her og nu – virker målrettet, kontekstnær kommunikation stadig fint. Targeting er altså ikke forbudt. Det er bare spild, når man bruger det til at bygge brand.

På det punkt kan Mark Ritson og Byron Sharp stadig ikke blive enige.

De kan til gengæld blive enige om at 95:5-reglen fra B2B Institute og Ehrenberg-Bass er nyttig. Den går ud på følgende:

På et hvilket som helst tidspunkt er 95 procent af dine potentielle købere ude af markedet. Kun 5 procent er aktivt på indkøb. Vores ledelser kræver typisk øjeblikkelig ROI på brand building (som er møntet på de 95 procents fremtidige hukommelse) og fyrer samtidig følelsesladede brandfilm af mod de fem procent, der bare havde brug for en pris og en adresse. Vi forveksler de to mekanismer konstant. Og det koster.

Så kommer den. Punktet, hvor de to er allermest enige, og hvor jeg sidder og mærker kommunikationsidealisten i mig gøre lidt ondt.

 Jeg tror indædt på, at kommunikation og marketing kan flytte holdninger og handlinger, og det kan vi bruge til at skabe profit, og vi kan bruge det til at skabe bedre langvarig trivsel for mennesker og for planeten. Amen.

Og her kommer så den del, hvor jeg stejler.

Ritson: “Ingen interesserer sig for din tandpasta, og hvordan den har det med raceligestilling. Hold op med at fortælle, hvad du står for, og sørg bare for, at dit brand falder folk ind i købsøjeblikket.”

Sharp kaster et tal ud i salen: da de spurgte folk, hvor vigtigt det var for dem, at tandpastaproducenten “redder delfiner”, angav 0,44 procent det som købsårsag.

Begge går et skridt videre og antyder, at det nærmest er uetisk at bruge aktionærernes penge på formål, der ikke har med forretningen at gøre. “Hvornår blev det at sælge et godt produkt med fortjeneste til djævelens værk?”, siger Ritson.

Og her vil jeg, med al respekt for to mennesker, der ved uendeligt meget mere om marketing science end jeg, tillade mig at være uenig. Ikke med dataene. Men med springet.

For de svarer på et snævert spørgsmål – driver purpose det enkelte kategorikøb af tandpasta? – og konkluderer bredt: purpose er spild. Det er to forskellige ting. Ingen seriøs strateg påstår, at folk køber tandpasta, fordi den redder delfiner. Purpose kan ikke stå alene, og når det lander som en corporate prædiken hen over et banalt produkt, fortjener det hver eneste af Ritsons spydigheder.

Men purpose er ikke en reklamepåstand. Det er en multiplikator, der virker indirekte og gennem flere kanaler:

0,44 procent måler kun den direkte, italesatte købsårsag i én kategori. Det måler ikke distinctiveness-effekten, det måler ikke den interne aktivering, og det måler ikke den faktiske markedsandelsforskydning.

De besvarer et godt spørgsmål præcist – og trækker så en konklusion, der er langt større end deres data.

Andrew Tindall fra System1 formulerer sin egen uenighed nogenlunde sådan her:

Purpose kan stadig virke, når det lander som en emotionel, kreativ idé frem for en holdningsprædiken. Og han peger på en intern modsigelse i koryfæernes argument: Sharp og Ritson er enige om, at forbrugeradfærd er implicit, emotionel og hukommelsesbaseret – ikke rationel.

Men så måler de purpose med et rationelt instrument, når de beder folk huske, om en brands værdier påvirkede deres seneste køb. Det er, som Tindall siger, lidt som at teste, om musik rører dig, ved at bede dig beskrive det skriftligt. Jeg er enig. Og jeg synes, det er værd at sige højt, selv når det er upopulært i et rum fyldt med folk, der nikker.

Den femte sandhed rammer os alle i maven, fordi vi ved, den er sand: konsistens. Alle siger, de tror på det. Næsten ingen gør det.

Den gennemsnitlige levetid for en stor brands kampagne er i dag 30-40 dage – Ritson citerer David Tiltman fra WARC – og Sharp tilføjer tørt, at de fleste er endnu kortere.

Udfordringen med en kampagne på 40 dage er, at den maksimale effekt først kommer over tre-fire år. Endnu længere hvis det kreative er godt. At bygge en brand tager op mod et årti. Vi fyrer vores assets, længe før de har givet afkast, fordi vi keder os.

“Du bliver træt af dit eget arbejde, men det handler ikke om dig,” siger Sharp.

Ritsons version: “Du skal lade din kage stå længere i ovnen.”, som også var hans pointe sidste år, da jeg så ham her i Cannes.

Og så er der den lille uenighed, de nedtoner af respekt for øjeblikket: er differentiering overhovedet reel? Sharp mener nej – det registreres knap nok (af forbrugeren, red.).

Ritson mener, den findes, bare sjældent (Volvo og sikkerhed), og er værd at beskytte, når man har den.

Men til langt de fleste brands siger Ritson: ”Your positioning is a shitshow”. Den debat får vi desværre ikke udfoldet mere. Måske til næste år.

Hvad betyder det så for os, der laver marketing i Danmark? Tre ting.

For det første: byg mental og fysisk availability (og algoritmisk, tilføjer jeg), før du bygger noget som helst andet. Vær bredt til stede, vær genkendelig, og hold op med at skifte dine assets, hver gang en ny CMO keder sig.

For det andet: bliv ven med din CFO ved at tale to-hastigheds-sprog – bred reach til de 95 procent, skarp aktivering til de fem.

Og for det tredje: hold fast. Lad kagen stå i ovnen. I et land, hvor budgetterne er pressede og tålmodigheden kort, er konsistens måske den mest undervurderede konkurrencefordel, vi har.

Og purpose? Jeg går videre til dentsu Beach House åbningsfest med en lille trods i maven, som jeg er klar til at diskuterer videre på over et glas rosé. Ritson og Sharp har ret i, at tom, påklistret purpose er spild – og måske endda skadeligt.

Men de tager fejl, hvis konklusionen bliver, at vi skal droppe det helt.

Purpose, der er forankret i ægte adfærd og eksekveret som en kreativ idé snarere end en prædiken, er stadig et af de få steder, hvor en brand kan blive både genkendelig, retningsfast og værd at arbejde for.

Det er ikke i modstrid med deres fem sandheder. Det er en sjette, de glemte at nævne.

Men det er nok også derfor, jeg stod i kø for at se dem. Ikke bare for at nikke med, men for at blive udfordret.