Farah Dib kritiserer branchen for manglende diversitet: Det er forretningskritisk

2022 bliver året, hvor diversitet er en afgørende konkurrenceparameter i reklamebranchen.

”Som kreative bureauer eksisterer vi med det ene formål at rådgive vores kunder om, hvordan de bedst kan positionere sig, så deres forretning vokser. Hvis vi ikke selv forstår verden – som i alle tænkelige betydninger er mere farverig end langt de fleste bureauer – så kan vi ikke løfte opgaven.”

Sådan siger Farah Dib, medstifter og kreativ på bureauet Twenty. Hun er født og opvokset i Sverige og har tidligere arbejdet i Storbritannien på bureauer som Droga5 og AKQA.

Og hun er ikke i tvivl.

”I vores branche er diversitet forretningskritisk. Hvis magten til at beslutte, hvad indsigterne er, og dermed hvad der er de interessante fortællinger, bliver ved med at ligge hos en begrænset og homogen gruppe af mennesker, så bliver det kreative output ved med at være det samme,” siger hun.

”Det gør vores arbejde mindre effektivt, og det kan blive dyrt. For os selv, fordi vi risikerer at levere et dårligere stykke arbejde, men i værste fald risikerer vi også at skade vores kunders forretning og brand,” siger Farah Dib.

Og at diversitet ikke bare er nice to have, men gør en konkret og meget håndgribelig forskel for virksomheders indtjening og markedsværdi, vidner flere forskningsprojekter om.

En McKinsey-analyse fra 2020, baseret på en gennemgang af 1.000 virksomheder i 15 lande, fandt, at organisationer, der lå i top-kvartilet på kønsdiversitet, var mere rentable end virksomheder i de nedre kvartiler, målt på gennemsnitlige EBIT-marginer.

Mere præcist 25 procent mere rentable, hvis de havde en højere kønsdiversitet blandt lederne og op til 28 procent, hvis de også havde mere kønsdiversitet i deres bestyrelser.

Virksomheder, der lå i topkvartilet for etnisk/kulturel diversitet blandt lederne var helt op til 36 procent mere tilbøjelige til at opnå højere rentabilitet end gennemsnittet. Credit Suisse Research Institute publicerede i 2019 en analyse af 3.000 virksomheder fra hele verden og kom frem til et lignende mønster, her målt på udviklingen i aktiekurserne.

I virksomheder, hvor 20 procent eller mere af de øverste ledere var kvinder, kunne man konstatere højere vækst i aktiekurserne.

Også her fandt forskerne en sammenhæng på bestyrelsesniveau: Virksomheder med 10 procent kvinder eller derover i bestyrelsen outperformede virksomheder med ingen eller færre end 10 procent kvinder.

Der ser dog ud til at være bevægelse på vej. Også i bureauverdenen.

Et nyligt eksempel stammer fra Wunderman Thompson, som i november hyrede en EMEA Inclusion & Diversity Director. Og hos det globale, digitale bureau Valtech ansatte selskabet i foråret Sheree Atcheson som Global Director of Diversity and Inclusion. Hun taler ikke bare om manglende diversitet, men om decideret eksklusion af grupper i et samfund.

”Det er vigtigt at forstå, at det her er et samfundsproblem. Vi taler om manglende diversitet på køn, etnicitet, seksualitet, handicap og andre minoritetsgrupper. Men det, vi reelt taler om, er, at mennesker bliver overset. Mennesker bliver glemt. Ikke bare på arbejdspladser, men i hele samfundet. Vi må og skal skabe løsninger, der møder alle gruppers behov. Det er ikke kun et 9 til 5-problem,” siger hun.

Sheree Atcheson udgav i sommer bogen ”Demanding More”, hvor hun adresserer diversitet og inklusions betydning for forretningen, og hun mener, at netop tech-industrien er interessant i denne sammenhæng.

”Tech er en af de brancher, hvor vi ser stor diversitets-skævhed, men det er pudsigt nok også en af de brancher, hvor der faktisk sker noget. Det gode ved tech-industrien er, at den er ung og i reglen forward thinking og mere agil. Ældre brancher har typisk sværere ved at flytte sig, fordi det vil kræve, at de bryder strukturer ned og bygger noget nyt op,” siger hun.

Konsekvenserne er hun heller ikke i tvivl om.

”Manglende diversitet påvirker arbejdsmiljø, rekruttering, produkter og bundlinje. Alt. En hvilken som helst forretnings outcome bliver bedre, når diversiteten er høj. Den friktion, der opstår, når vi ikke træffer beslutninger i ekkokamre, når vi hører og lytter til forskellige holdninger og meninger, resulterer i bedre beslutninger,” siger Sheree Atcheson.

Ifølge Farah Dib er Danmark bagud med at erkende, at problemet overhovedet eksisterer, endsige forsøge at løse det.

”I Storbritannien har man en anden kulturel og historisk baggrund, og her har branchen mødt betydelig kritik. Derfor har man også arbejdet mere bevidst på at ændre tingene,” siger hun og tilføjer, at hun også selv har oplevet mange besynderlige ting gennem årene.

”Da jeg arbejdede som redaktør på et erhvervsmagasin, blev jeg bedt om at sætte færre “skirts” på forsiden. For år tilbage fejrede visse bureauer en vunden pitch med middage, der endte på stripklubber. Det er heldigvis ikke så almindeligt længere. Mange britiske virksomheder og bureauer har investeret i mangfoldigheds- og inklusionsmedarbejdere og i uddannelse af personale og ledere i betydningen af disse tiltag.”

Farah Dib mener, at problemet set med danske øjne kan føles mindre, ”fordi vi har flere lige muligheder i livet til at begynde med”.

Men den totale mangel på debat om emnet er direkte skadelig, lyder hendes vurdering.

”Der er virkelig ringe forståelse for sprogets magt, og for hvordan både bestemte handlinger og ord påvirker mennesker i et team, som kommer fra forskellige baggrunde. I Danmark kan man visse steder stadig opleve diskussioner om, hvorvidt n-ordet er acceptabelt – i Storbritannien ville du blive fyret for det på stedet – og jokes om mennesker fra etniske minoriteter, der måske ligner en kendt person fra samme region,” siger hun.

”Det kan se harmløst ud på overfladen, men det har kæmpe betydning for, om folk føler, at de hører til. Og ved at fremstille det som ’bare for sjov’ er debatten simpelthen ikke i stand til at komme videre. Vi er nødt til at arbejde aktivt for at forhindre dette i at infiltrere bureaukulturen.”

På DMJX Kreativ Kommunikation, hvor mange danske kreative træder deres barnesko, før de lander på bureauerne, tog man for ny- lig initiativ til et arrangement om diversitet.

Skolen inviterede 30 danske bureauer til et seminar, hvor der blandt andet var oplæg af James Hillhouse, grundlægger af Commercial Break, et London-baseret non profit transformationshus, der arbejder med diversitet for en lang række af de bedste engelske bureauer.

Idéen var at tilbyde danske bureauer værktøjer til at afdække problemer og få inspiration til at arbejde mere målrettet med at sikre diversitet.

Faglig koordinator, Jesper Hansen, siger, at idéen til arrangementet oprindelig udsprang af en grundlæggende undren.

”På Kreativ Kommunikation har vi i de sidste 10 år uddannet 101 kvinder og 99 mænd. Det er så tæt på 50/50, som man kan komme uden at være det. Men en aldeles uvidenskabelig rundspørge til 20 bureauer i sommeren 2019 viste, at de kreative afdelinger huser 7,3 mænd for hver 2,7 kvinder,” siger han og tilføjer:

”Når jeg taler med tidligere studerende, så vælger kvinder bare ofte ”noget andet”. Det er jo et strukturelt problem med tråde ud i netværk, vanetænkning, barselslovgivning osv. Men når talen falder på diversitet, så er der også mange bureauer, der ”gemmer sig” i en gennemsnitsfordeling og lægger kreative og kontakt sammen. Så vi ville gerne skubbe lidt til udviklingen.”

Men kun fire ud af 30 inviterede bureauer dukkede op.

”Vi ved, at virksomheder og dermed kunder/ annoncører i stigende grad spørger ind til bureauernes diversitet, så vi tænkte, at der måtte være en interesse. I vores egen lille verden fylder det også mere og mere: Vores studerende spørger ind til diversitets-politik på bureauerne i forhold til valg af praktik-pladser. Så selv om vi ikke kunne gøre deltagelse på arrangementet gratis, så havde jeg da håbet på større interesse,” siger Jesper Hansen.

Han ønsker ikke at pege fingre, men siger:

”Jeg er da lidt ærgerlig over, at der ikke kom flere. Jeg skrev bagefter om arrangementet i Kreativ Kommunikations gruppe på Facebook og at alle interesserede kunne rekvirere slides fra arrangementet med råd og værktøjer fra Commercial Break. Det var der kun ét enkelt bureau, der gjorde. Jeg tænker, det taler for sig selv, og at vi nok må væbne os med mere tålmodighed. Vi sender gerne stadig decket til alle, der vil læse det”.

Susie Burdekin, der har grundlagt og driver Commercial Break sammen med James Hillhouse, der besøgte DMJX, mener ligesom Farah Dib og Sheree Atcheson, at diversitet er forretningskritisk for bureauerne i 2022.

”Det er slet ikke til diskussion. Vi er for længst ude over, at ’det er det moralsk rigtige’,” siger hun.

”Den kreative branche bryster sig af at være skarpe til at levere original tænkning og ekstraordinære idéer. Men en gruppe mennesker med den samme baggrund, for eksempel hvide mænd rekrutteret fra den samme skole eller talentmasse, bringer de samme idéer til bordet igen og igen. Tager du mennesker ind med forskellig baggrund og forskellige erfaringer, får du nye idéer og tanker.”

Susie Burdekin fremhæver også betydningen af, at man som bureau i dag har et globalt publikum.

”Og hvis bureauerne ikke selv afspejler det samfund, de er en del af, hvordan skulle de så kunne skabe effektiv kampagnekommunikation, der virkelig virker?”

Oprindelig startede hun og James Hillhouse Commercial Break for at hjælpe unge briter fra de lavere samfundslag til at komme ind i marketing- og bureaubranchen.

”Vi havde en idé om, at vi kunne åbne døre for dem, som ellers var lukkede. Vi hjalp dem, trænede dem i 8-10 uger og var mentorer for dem sammen med bureaupartnerne. Målet var et fuldtidsjob, og talentet var der, men meget ofte rejste de igen,” siger Susie Burdekin og tilføjer:

”Vi fandt ud af, at miljøet og strukturerne i bureauerne gjorde, at de aldrig kom til at føle, de hørte til, så de kunne trives og vokse og komme frem i karrieren. Derfor arbejder vi i dag med at hjælpe bureauerne med at blive bedre til at rumme og fastholde diversitet. For nok siger bureaubranchen om sig selv, at den er åh, så venlig, åben og uformel, men der er masser af usynlige barrierer, som kan forhindre mennesker med en anderledes baggrund i at trives.”

Flere gør dog fremskridt i dag, mener hun.

”Der sker noget. Bureauer som RGA og Saatchi & Saatchi gør meget i dag for at ansætte og fastholde flere med bl.a. anden etnisk baggrund. Vi ved også, at flere annoncører i pitches og procurement-sammenhæng spørger ind til diversitetspolitikken på bureauerne. Præcis, som der i dag spørges til bæredygtighed. Så tingene flytter sig.”

På Markedsførings spørgsmål om, hvorvidt hun selv har været ude for ubehagelige personlige oplevelser, siger Farah Dib:

”Jeg har ofte været ene kvinde i rummet og endnu mere ofte den eneste farvede person. Og det giver mig naturligvis et særligt perspektiv på, hvordan dét føles. Men jeg har aldrig været udsat for noget decideret traumatiserende. Jeg har nærmest tværtimod været privilegeret undervejs. Siden nogen på et bureau i London så et potentiale i den 21-årige, ambitiøse unge kvinde, jeg var dengang.”

En enkelt situation husker hun dog som en smule ubehagelig.

”Der opstod diskussioner med en kunde om en reklamefilm til det spanske marked. Kunden ønskede, at vi skulle redigere farvede mennesker ud af deres film. Af ren og skær nervøsitet for, hvordan filmen ville blive modtaget,” siger Farah Dib.

Det er det, hun kalder ”The Big Client Challenge” i dag.

”De tider, hvor du som brand kunne sige, hvad du havde lyst til i dine reklamer, er slut. I dag har forbrugerne magten og alle muligheder for at reagere. Så jeg forstår godt nervøsiteten. Detailkæden Sainsbury viste for år tilbage en julefilm med en farvet familie med det resultat, at deres Twitter-konto eksploderede. En lille, men højrøstet minoritet var rasende og mente ikke, at filmen repræsenterede det land, de kendte,” siger hun og tilføjer, at Sainsbury endte med at holde fast.

”Efterfølgende fik brandet overvældende positiv respons, og sagen gav anledning til en vigtig national debat om racisme-udfordringer, og hvordan man håndterer dem,” siger hun.

”Som bureau er det jo netop vores job at hjælpe brands med at være relevante i enverden under hastig forandring, og hjælpe med at håndtere eventuel kritik på en konstruktiv og positiv måde. Og derfor har vi også et kæmpe ansvar for at give plads til alternative narrativer, som afspejler den virkelige verden. Hvis vi fejler, fejler vores kunder.”

Derfor, mener Farah Dib, er det vigtigt at turde tage debatterne. Også dem, der kan være ubehagelige.

”Det kan skabe ny muligheder for vores kunder og åbne deres brands for nye målgrupper.”

Hos Valtech har Sheree Atcheson siden maj brugt meget tid på at lytte til koncernens ledere for at komme tættere på organisationen og se, hvor man kan bygge bedre vilkår for øget diversitet og inklusion.

Selv blev hun som tre uger gammel adopteret fra Sri Lanka til en irsk, katolsk familie.

”I virkeligheden skulle jeg have været adopteret af an tysk familie, men mine forældre dukkede tidligere op end planlagt den dag, og så blev jeg adopteret af dem i stedet. Området, jeg kommer fra, er meget landligt. Hvis der opstod en trafikprop, var det som regel, fordi en landmand flyttede sine køer fra én mark til en anden.”

Og selv om Sheree Atcheson med egne ord altid har været ”underrepræsenteret”, så har hun også – igen med egne ord – været ”privilegeret”.

”Min bror og jeg var de eneste farvede mennesker i det område i 90’erne. I skolen og i familien var vi de eneste. Det giver et andet perspektiv. Vi blev mødt med racisme, men adoptionen gav også muligheder. Jeg har været i Sri Lanka og mødt min biologiske mor og min halvsøster. Jeg har set deres liv, som er meget forskelligt fra mit,” siger hun.

Siden 2016, hvor Sheree Atcheson blev ansat som Head of Consulting Inclusion hos Deloitte i Storbritannien, har hun arbejdet fuld tid med diversitet og inklusion.

Hun er uddannet softwareingeniør, og sidder i dag i bestyrelsen i den globale non profit-organisation Women who Code, der har over 300.000 medlemmer globalt.

”Så man kan sige, at alle mennesker i verden har mulighed for at gå over den samme bro. Det er bare stigen og adgangen til broen, der er forskellig. For mig er det vigtigt at folk forstår nuancerne. De betyder alt, når man arbejder med at fremme diversitet og inklusion.”

I sit relativt nye job hos Valtech er hun allerede i gang med nye tiltag.

”Vi er i 19 lande og har 51 kontorer, så mange forskellige kulturer og nuancer er repræsenteret. Konkret arbejder vi med en fem-søjlet diversitetsstrategi under nøglebegreber som ansvar, rekruttering, uddannelse, inklusion og fællesskaber,” siger hun.

Som konkret initiativ nævner hun Tech Girl-programmet, som Valtech har kørt siden 2016.

”Det er et af vores virkelig succesfulde initiativer, hvor vi bringer unge piger sammen fra hele verden og kører et forløb med dem om at kode og om at gøre karriere i tech-industrien,” siger Sheree Atcheson og tilføjer:

”Men uanset program og initiativ, så er det allervigtigste hele tiden at lytte. Lytte til, hvad mennesker med forskellig baggrund føler og tænker. Bliver de hørt af organisationen? Bliver de set? Får de den støtte, de har brug for? Man skal vide, og ikke bare tro, at man ved.”

Og så skal man turde handle, også selvom alle ikke er enige i alle tiltag, man laver.

”Hvis du får mennesker til at dele oplevelser og synspunkter, der kræver mental styrke og måske trætter dem voldsomt følelsesmæssigt at dele, så begår du en dødssynd, hvis du ikke handler,” siger hun.

”Hvis du lige er startet på det her, så stress ikke dig selv over ikke at kunne gøre det hele på en gang. Indfør et enkelt nyt initiativ eller to pr. kvartal, del løbende de fremskridt, I gør, hen over året, og lav – og del – så en samlet evaluering, så folk følger med i processen.”

Farah Dib mener ikke, hun sidder med de vises sten, der kan løse alle diversitets-udfordringer med et snuptag. Men hun har et par pointer, hun gerne vil dele.

”Det hele starter med, at vi begynder at rekruttere anderledes. Min egen baggrund er jura, politik og journalistik, og jeg vil opfordre danske bureauer til at tænke ud af boksen og lede efter de kompetencer, der skal til for at forstå og røre verden. Jeg vil vædde på, at en jordemoder eller en brandmand kunne give os andre konkurrence på indsigter til hver en tid,” siger hun og tilføjer:

”Hvorfor? Fordi indsigt kommer af livserfaring, og i en branche, der hylder ungdom, 30 upcoming talents under 30, spidse albuer og sene nattetimer, er det ikke diversitet, man får. Vi er nødt til at være mere åbne over for at hyre og lade os inspirere af mennesker, som forstår nøgle-elementerne i service, fremragende oplevelser og menneskeligt samspil.”

Altså ikke nødvendigvis reklameerfaring?

”Nej. Og jeg kan i den forbindelse ikke lade være med at tænke på AKQA’s CEO, Ahmed Ajaz. Da jeg var på bureauet, var han nærmest berømt for at hyre tjenere, der gav ham en exceptionel service og oplevelse på restauranter. Hans rationale var, at hvis de forstod at give ham en uforglemmelig oplevelse på en restaurant, så ville de også kunne gøre det samme på forretningsudvikling og strategi. Han pointe var, at de evner ikke kan læres. Dem har man.”

Internt kan bureauerne også gøre meget, mener Farah Dib.

”Vi er ikke gode til at se indad. De fleste bureauer putter folk i kasser. For eksempel er jobbeskrivelserne ofte meget statiske. Vi er enten copywriters, art directors, creatives, planners, account managers eller strategists.”

Og det er ikke befordrende for hverken diversitet eller fastholdelse af minoriteter, lyder vurderingen.

”Hybrider opfattes ofte som skræmmende i vores verden, hvor der fokuseres meget på dem, der råber højest. Især når det handler om det kreative arbejde. Så hvis vi reducerer den kreative proces til hurtige idéer og skud fra hoften, så skaber vi rammerne for, at vi risikerer at fejle. Mænd er ofte selvsikre nok til at stille sig frem i løbet af den kreative proces, selv om de ikke er sikre på svaret. Kvinder har en tendens til kun at tage ordet, når de føler sig 100 procent sikre på, at de gør det rigtige.”

Men kan man overhovedet lave om på det?

”Det er ikke nok at hyre flere kvinder eller forskellige etniciteter eller aldersgrupper. Vi skal også skabe rammerne for, at de kan trives, føle sig velkomne og inkluderede. Det handler ikke kun om at være politisk korrekte – det handler om at sikre, at vi er i stand til at levere det bedste arbejde til vores kunder.”

Farah Dib mener også, at bureauer skal arbejde med den måde, hvorpå deres kreativitet bliver til.

”I dag er idéudvikling generelt et maskulint, kompetitivt territorium. Det er ikke nødvendigvis dårligt, men jeg mener, man bør forsøge at skabe mere velovervejede og gennemtænkte strategiske processer og kreativ produktion. At inddrage mennesker fra forskellige communities i arbejdet med brief og kreativitet kan i mine øjne være nøglen til et kreativt output, der i højere grad afspejler den virkelige verden.”

Hvordan gør man det?

”For eksempel ved at give plads til alternative arbejdsmodeller, der harmonerer bedre med en sund work life-balance. Det kan være at tilbyde fleksible arbejdstider og deltid, så folk kan fokusere på deres familie, deres band eller skrive en bog. Hvad der end motiverer dem og giver dem den livserfaring, der er nødvendig for at være gode til at arbejde med reklamer,” siger hun.

”Hos os har vi for eksempel én, der har en babymads-startup, og én, der laver album- covers til danske popbands. Det er muligt, fordi vi skræddersyr jobbeskrivelsen og timer til den enkelte.”