Mediacom tredobler medarbejdertilfredshed på 18 måneder

Jesper S. Jørgensen tiltrådte som CEO for Mediacom den 1. juni 2020, og siden har bureauet oplevet en tredobling af medarbejdertilfredsheden.

Fremgangen kommer ifølge Jesper S. Jørgensen som følge af en løbende kulturændring, som også kommer til at afspejle sig positivt i bureauets årsregnskab, der bliver frigivet i slutningen af marts.

”Vi har så godt som transformeret bureauet, vi leverer et fantastisk 2021-resultat og det skyldes udelukkende, at vi lige nu står med en gruppe fantastisk dygtige og motiverede kollegaer,” skriver Jesper S. Jørgensen i en pressemeddelelse fra Mediacom, hvor han også citeres for følgende:

”Enkelt fortalt så tror vi på, at de bedste resultater opnås, når vi udviser sårbarhed – både over for hinanden internt og eksternt over for vores kunder og samarbejdspartnere”.

Transformationen af bureauet bunder ifølge Jesper S. Jørgensen i en ny ledelsesfilosofi og en række nye initiativer fra det forgangne år. Her har man blandt andet ansat Lene Breitenstein som People Partner, udnævnt tre medarbejdere som Mental Health Allies og i GroupM indført en ny familiepolitik, der sikrer forbedrede barselsvilkår for alle.

Markedsføring har talt med Jesper S. Jørgensen om baggrunden for den bemærkelsesværdige fremgang i medarbejdertilfredshed, og hvordan bureauet bruger sårbarhed til at skabe gode resultater på bundlinjen.

I måler på medarbejdertilfredshed op til fire gange årligt på Mediacom. Hvorfor er tilfredshed så meget i fokus?

”Det er den af to årsager. Den primære er, at når vi har glade medarbejdere, så leverer vi et bedre produkt til vores kunder. Den anden er, at vi befinder os et sted på jobmarkedet nu, hvor talent er en mangelvare ­– så både bureauer som os og annoncører kæmper om de samme medarbejdere,” siger Jesper S. Jørgensen.

I skriver at medarbejdertilfredsheden er tredoblet. Hvad er tallene og stigningen helt præcis?

“De tal kan jeg ikke afsløre, men der er en historisk høj medarbejdertilfredshed. Og vi ligger næstbedst i hele GroupM (der også tæller bl.a. Mindshare, Wavemaker og Acceleration, red.).”  

Det lyder nærmest urealistisk med en tredobling af medarbejdertilfredsheden på så kort tid. Er der noget kontekst, jeg mangler, der kan forklare springet?

”Vi har ansat mange nye folk ud fra en transformations-agenda, og så vil de medarbejdere jo af naturlige årsager købe ind i bureauets nye fortælling. Men der har selvfølgelig også været en portion medarbejdere, der har forladt bureauet, fordi de har købt ind i den tidligere strategi. Sådan må det være. Men vi har arbejdet stenhårdt på at løfte kulturen, og de rammer vi stiller til rådighed for alle på bureauet.”

Hvor mange medarbejdere har selv søgt nye udfordringer, og hvor mange har I selv opsagt?

”Det har vi ikke opgjort, men jeg vurderer at fordelingen har været 60-40.”

Udover afgang og nye medarbejderes positive påvirkning af medarbejdertilfredsheden, så må trivslen alligevel have været ret lav, når den kunne tredobles. Det kunne tyde på, at der har været nogle grundlæggende strukturelle problemer hos bureauet. Hvad var der galt?

”Kort før jeg tiltrådte, havde man lagt fire bureauer (m/Six, MBA, The & Partnership og Mediacom, red.) sammen, og det kan åbenlyst give udfordringer både fagligt og i forhold til kulturen. Så udgangspunktet for medarbejdertilfredshed i undersøgelsen har selvfølgelig været relativt lavt. Det, som manglede, var én klar retning, én fælles kultur og et større fokus på medarbejdertrivsel og individuel udvikling.”

Hvis man koger det helt ned. Hvad ser du så, som det mest udslagsgivende for den store stigning i bureauets medarbejdertilfredshed?

”Der er en række afgørende forhold for bureauets udvikling. Vi arbejder målrettet med at opbygge psykologisk tillid og en organisatorisk transparens, således at alle på bureauet kan føle sig trygge i hverdagen og har tillid til, at vi er der for hinanden. Senest har vi uddannet tre kolleger til at være Mental Health Allies i tæt relation til vores People Partner. De fungerer som et muligt første stop, hvis man har et problem, der kan være svært at gå til sin egen leder med ­– og tilbagemeldingerne fra medarbejderne har været gode.”

Du teaser for, at I har et godt regnskab på vej. Og I skriver i jeres pressemeddelelse: ”Enkelt fortalt så tror vi på, at de bedste resultater opnås, når vi udviser sårbarhed – både over for hinanden internt og eksternt over for vores kunder og samarbejdspartnere”. Hvordan kan I som bureau bruge sårbarhed til at skabe gode økonomiske resultater?

”Det er vigtigt at bureauets medarbejdere løser kundernes udfordringer sammen, og det gør man bedst, hvis man har tillid til hinanden. Det er min klare erfaring, at du kun kan opnå tillid, hvis du forudgående har haft en eller flere sårbare samtaler. Det kan være personlige samtaler, det kan være professionelle samtaler – eller et sted derimellem. Men hvis du evner at give noget af dig selv i relationen, så vil du automatisk hurtigere komme et sted hen, hvor der er tillid. Og hvis der er tillid, så kan du diskutere dig frem til, hvad der er det rigtige. Derfra kan du i sidste ende sikre en commitment, og dét er en forudsætning for succes.”

Hvordan går du forrest med sårbarheden?

”Det gør jeg blandt andet ved være meget, meget ærlig og transparent i forhold til, hvor vi er henne i forhold til bureauets udvikling. Vi har for eksempel introduceret et format der hedder ’op på ølkassen’ som er et fredagsformat, hvor jeg indleder alle møder med at give en transparent status på, hvad der sker, og hvordan det står til på bureauet. Og så har vi også lanceret et format, der hedder ’frække spørgsmål’, hvor alle medarbejdere kan stille spørgsmål, som vi i ledelsen selvfølgelig svarer på uden forberedelse.”