Da Ninalouise Rasmussen for lidt over tre år siden startede i det danske bryggeri Harboe, havde virksomheden ingen marketingafdeling og ingen marketingchef.
Og faktisk havde marketingfaget ikke rigtig spillet den store rolle hos ledelsen i familie-virksomheden.
Men med en ny plan i hånden havde ledelsen besluttet sig for, at det skulle ændres. Ind kom Ninalouise Rasmussen, en ung kvinde med erfaring fra Carlsberg og Haribo. Med opgaven om at blive klogere på forbrugerne – og bevise, at marketing faktisk kunne øge væksten for Harboe.
”Den virksomhed, jeg landede i, havde ikke arbejdet med markedsføring eller analyser om forbrugerne i særlig stor grad før,” siger Ninalouise Rasmussen.
Hendes første opgave blev at få en stærkere forståelse for Harboes forbrugere. Hvordan de opfattede produkterne – øl, sodavand og energidrikke. Og bruge det som grebet til at sikre, at Harboe ved hjælp af marketing kunne ramme forbrugerne bedre. Og vokse.
”Det er jeg vant til er marketings opgave. Så det handlede først om analyse og forståelse for mig. Og det skete i en tæt dialog med topledelsen om, hvad der skulle til for at lykkes. Jeg skabte en forståelse for vores markedsposition, hvorfor vi blev valgt til, og hvorfor vi blev fravalgt. Klassisk brandfunnel og shopperanalyser,” siger hun.
Udover at blive klogere på forbrugerne og lægge den rette marketingstrategi for Harboe brugte Ninalouise Rasmussen stor energi på at skabe tillid hos både ledelsen og bestyrelsen.
Hun viste, hvordan marketing kunne styrke Harboe. Og fremlagde klare planer over en periode på fem år med voksende budgetter for hendes afdeling – betinget af salgssucces. Ikke af marketingfaglige KPI’er.
”Og der er vi inde i kernen af, hvorfor det har virket. En af de metoder, jeg bruger, er ganske simpelt at tale menneskesprog i stedet for at tale i businesstermer og marketinglingo meget nørdet. Jeg viser analyserne uden at maskere noget. Og så ved jeg, at det gælder ofte, at uanset hvor dygtige dine kolleger i ledergruppen er til deres eget fag, så har de ikke en lige så høj marketingfaglighed som dig. Hvis overhovedet nogen,” siger hun.
Halvdelen forstår ikke marketings effekt
Men at have en ledelse, der har tillid til og forstår marketings betydning, er ikke givet. I en ny undersøgelse, The Nordic CMO Survey, svarer 50 procent af marketingchefer i Norden, at ledelsen i stor eller meget stor grad forstår effekten af markedsføring.
32 procent forstår det i moderat grad, og 18 procent forstår det i lille grad eller slet ikke.
Det billede kan Ninalouise Rasmussen godt genkende fra branchen. Hendes erfaring er, at det visse steder kan være svært at forklare, hvad marketing laver.
”Jeg hører det jævnligt, og jeg er ikke overrasket over det,” siger hun.
”Men jeg har svært ved at forstå, hvorfor marketing ikke bliver opfattet som vigtigt alle steder. Måske er det, fordi mange virksomheder godt kan lave et produkt og sælge det uden markedsføring. Men så mister de det ekstra salg eller den indtjening, der ligger i god markedsføring,” siger hun.
CMO-analysen peger dog også på, at marketing mange steder har en vigtig rolle i virksomhederne. 65 procent af marketingcheferne svarer, at de er en del af ledelsen i de virksomheder, hvor de arbejder.
Og 66 procent fortæller, at deres rolle i organisationen er blevet vigtigere de senere år.
Det er den kategori, Ninalouise Rasmussen indskriver sig i. For hende har det dog aldrig været et selvstændigt mål at få indflydelse.
”Det skurrer i ørerne på mig. Det er ikke et mål i sig selv, når jeg går på arbejde. Målet er, at virksomheden lykkes. Men nøglen til det er selvfølgelig, at vi også får lov til at bidrage,” siger hun.
”Men det har ikke været svært. Vi har en kultur, hvor man lytter til hinanden. Og en ledelse, der har besluttet, at vi skulle skrue op for marketing. Men jeg har brugt meget tid på at finde ud af, hvordan succes egentlig ser ud for ejerne af virksomheden og ledelsen,” siger hun.
Tocifret millionoverskud
Og marketingsatsningen har været en klar succes – kombineret med vækst i andre dele af Harboes forretning blandet andet i udlandet
Faktisk har Harboe lavet en turnaround de senere år. Harboe er fra 20/21 til 23/24 vokset fra en global omsætning på 1,32 mia. danske kroner til 1,81 mia. Og samtidig er årets resultat også markant forbedret fra et beskedent overskud på 3,2 mio. danske kroner før skat til 67,8 mio. kr.
I centrum for den danske del af disse resultater det står blandt andet, at Harboe har redesignet alle sine øl og sodavand. At man har ændret kerneproduktet, pilsneren, og relanceret den i en stor brandingkampagne – den første i Harboes historie.
Men i Danmark har Harboe har også lanceret en ny alkoholfri øl, ligesom man har lanceret et nyt energidrik-brand, Nailed, der med hidsige pinke farver skal ramme unge kvinder.
Men kort sagt er der virkelig sket noget internt såvel som udadtil for Harboe. Og det vækker stolthed hos Ninalouise Rasmussen, der samtidig er blevet opgraderet fra global marketingdirektør til både at være global marketingdirektør og salgsdirektør for det danske marked.
”Det er mega fedt, at vi har været igennem den udvikling. Og samtidig tænker jeg: Nå, hvad så nu,” siger hun.
”Hvordan kan vi beskytte alt det, vi er lykkedes med. Og hvordan kan vi sikre, at det fortsætter. Vi skal ikke hjem, vi skal videre. Jeg er dog lidt særlig, og jeg er ikke så god til bare at hoppe videre. Jeg vil gerne have, at vi sikrer, at alt er implementeret, og at vi får den fulde effekt af vores ressourcer,” siger hun.
Med til at ændre pilsneren
Ninalouise Rasmussen fortæller også, at hun som marketingchef ikke har været bleg for at komme helt tæt på kernen af forretningen i Harboe. Blandt andet med relanceringen af Harboes pilsner, som kunne have været en farefuld opgave internt.
Sådan formidler Ninalouise Rasmussen sin succes internt
”Jeg vil hellere forklare for meget end for lidt for at skabe tillid. Ingen skal kunne sige: Vi skærer i marketing og antallet af medarbejdere, fordi jeg har glemt at kommunikere den værdi, vi skaber. Det har været ledelsen og bestyrelsen, jeg har kommunikeret til først. Forklaret dem, at vi gør noget nyt, og at det ikke er farligt. Og det er heldigvis blevet taget godt imod.”
”Når du er inde at røre ved kernen i virksomheden, skal du også fortælle gode historier, som medarbejderne kan tage med hjem og fortælle til familien. Så den brede historie er også vigtig, men der er det noget andet, vi fortæller. Her vil jeg hellere fortælle én rigtig god historie end alt, der er sket.”
”Der var intet galt med den gamle øl. Men smagstest viste, at den smagte anderledes end andre dåsebajere. Forbrugeren forventer, at en grøn dåsebajer smager på en bestemt måde. Så nytter det ikke, at vi ikke leverer på det. Det kan godt blive opfattet som om, den er forkert af forbrugerne,” siger hun.
”Vi var meget involverede i den proces. Der er mange virksomheder, hvor man ikke er så tæt på produktionen i marketing. Det er man oftere i FMCG, fordi vi marketingfolk har brug for at have en god forståelse for det produkt, vi sælger,” siger hun.
Det kan også være en af kernerne, hvis marketing skal bevise sit værd i en organisation – også over for ledelsen. At man faktisk bidrager på alle leder og kanter, igennem strategiudviklinger og med viden om kunderne, så forretningen bliver stærkere.
”Glemmer du at få marketing med, kan det være, at produktet enten ikke kan sælges til den rette pris, at behovet ikke var der, eller at det ikke kan kommunikeres til markedet,” slår Ninalouise Rasmussen fast.
”Så det er meget vigtigt for marketingchefen at have en værdikædeforståelse – og at du selv blander dig, for du bliver ikke altid inviteret med. Du skal invitere dig selv,” siger hun.
