Omvæltning: Da krisen ramte, vendte Miinto sine marketing-mål på hovedet

Intet bliver skjult.

To store, blinkende skærme viser dagens salgstal i Miinto. Så mange tusinde euro overskud er der i Italien. Så mange kunder har været igennem shoppen i Danmark. Så meget har hver enkelt kunde puttet i indkøbskurven i Ungarn. Så stor en andel af dem, der har besøgt deres website, har faktisk bestilt en ny skjorte eller et par sneakers.

CMO Malthe Cederborg kigger op på skærmene. De hænger i Toms gamle chokoladefabrik på Amager, hvor Miinto i dag har hovedkontor. Lokalerne udfylder en scaleup-virksomheds dosmerseddel: Åbent kontorlandskab, tjek, masser af røde mursten, tjek, blottet, rå beton, tjek.

Tallene er Malthe Cederborgs verden. Han kender dem ud og ind. Og han jubler ikke, hvis Miinto den ene dag ligger over målet. Eller går i kulkælderen, hvis de ligger under. De sidste seks år har han set det meste hos ecommerce-virksomheden, der sælger tøj online på vegne af udvalgte forhandlere i 14 forskellige lande.

“Jeg er rolig. Om sitet går ned på Black Friday, hvor der løber millioner igennem i timen, så stiger mit blodtryk ikke,” siger Malthe Cederborg.

Den unge, høje, kronragede CMO taler med hænderne, ryggen er rank, og han vægter velovervejet sine ord. Han taler effektivt. Intet er unødvendigt.

“Jeg har været igennem de kriser, vi kan opleve, og det handler om at komme hurtigt ud af problemet. Det har jeg lært igennem seks år. Jeg ved, hvornår noget går galt, og jeg ved, hvornår vi skal lette trykket fra speederen.”

I samme periode er Miintos årlige salg vokset fra godt 300 millioner til over to milliarder kroner. Og Malthe Cederborgs afdeling er vokset fra 4 til 28 ansatte, der både rummer digital marketing-specialister, en inhouse content-afdeling og et hold, der arbejder med at fastholde loyaliteten hos Miintos kunder via CRM, nyhedsbreve og kommunikation.

”Det har været omskiftelige år, hvor vi også har set konkurrenter dreje nøglen om, fordi de ikke kunne få kapital. Det har været et vildt miljø at navigere i. Og det har været vigtigt at forklare holdet, at det ikke er nemt,” siger han.

Omskifteligheden førte blandt andet til et skarpt strategiskifte for Malthe Cederborg og marketingafdelingen. Først er de stået bag en eksplosiv vækst i omsætning. Ved at trykke på de rette knapper digitalt er det strømmet ind med nye kunder.

Og Miinto er gået aggressivt ud i mange nye lande. Men for godt et år siden lød meldingen, at det knaldhårde fokus på omsætningen skulle lægges væk. På grund af den økonomiske usikkerhed og et fald i e-handel generelt, var målet fremover sorte tal på bundlinjen. Det har været en af Malthe Cederborgs største opgaver hidtil.

Malthe Cederborg og Miinto er langtfra de eneste, der har oplevet markante ændringer det seneste år i marketing. Generelt har krigen i Ukraine, en tårnhøj inflation – der langsomt daler igen – stigende renter og mindre lyst til at købe generelt betydet, at vilkårene er blevet sværere.

Det viser en ny nordisk undersøgelse blandt marketingchefer – The Nordic CMO Survey – som Markedsføring har lavet sammen med Resumé i Sverige, Kampanje i Norge og analysebureauet Synlighet. Her svarer over halvdelen af 528 marketingchefer, at det netop er lavkonjunktur og svigtende købelyst, der er deres allerstørste bekymring.

Næsten halvdelen er også bekymrede for den nationale økonomi. Det viser, at markedet befinder sig et usikkert sted, lyder det i undersøgelsen.

”Det repræsenterer jo meget godt de meget vanskelige markedsvilkår, vi har haft i 2023 – inflation, renter, energi/fødevarepriser og usikkerhed. Alle har haft svære betingelser,” siger Peter Hestbæk, der er head of digital & marketing hos Matas.

Malthe Cederborg genkender det også.

”Som eksempel har e-handel været i konstant vækst de sidste 15 år, men er nu i 2023 faldende i forhold til sidste år – kunderne holder simpelthen igen med at købe,” siger han.

Og hos boligselskabet Jeudan, der blandt andet ejer shoppingcentre og indkøbshallen Torvehallerne i København, siger marketingchef Louise Bie, at bekymringerne også fylder.

”Jeg kan sætte hak ved alle de bekymringer. Når man har et højt ambitionsniveau, betyder det også, at vi skal prioritere knivskarpt. Vi skal virkelig holde fokus for at drive kunderne ind i vores butikker lige nu,” siger hun.

Og netop det betyder, at mange marketingchefer skruer og justerer og reagerer for at få succes. Det er bare ikke alle, der lykkes. Faktisk angiver 56 procent af marketingchefer, at de kun i lille eller nogen grad når deres mål i marketing. Men undersøgelsen peger også på en række ting, som de mest succesfulde marketingafdelinger gør bedre end resten. En opskrift på succes i marketing på trods af krisen.

Pludselig skinnede solen. Og det fik i midten af maj Miinto til fra den ene dag til den anden at skrue markant ned for, hvor mange kroner virksomheden kastede efter sine digitale annoncering.

”Vi så, at vores investering havde det svært i starten af uge. Først blev det påvirket af nationaldagen i Norge. Og så betød et skifte til sommervejr på tværs af markeder, at vi gik fra den ene yderlighed til anden. Det påvirker ecommerce markant hvert år. Det får folk væk fra computeren,” siger Malthe Cederborg.

”Der skruede vi ned med det samme. Vi skal ikke ramme folk, når de ikke er klar til at købe. Men hen over weekenden var de klar igen, og så skruede vi op.”

Det er et udtryk for hele den måde, Miintos marketingafdeling opererer på i dag. Intet må blive kastet af sted i blinde i marketing. Alle kroner skal løbende bruges så effektivt som overhovedet muligt.

”Vi taler i vores marketingteam lidt, som om vi er aktieanalytikere. Vi taler om, hvorvidt vores investering går op eller ned – og om vi skal gå ud af en investering eller ej. Vi bruger ikke penge, vi ikke skal.”

At agere så hurtigt er muligt, fordi Miinto har alle kompetencer inhouse og ikke samarbejder med bureauer, siger Malthe Cederborg. Og samtidig er de hurtige ryk et udtryk for Miintos nye marketingmål. Tidligere skulle der køres hårdt på med aggressiv vækst i mange markeder: Bare toplinjen steg og steg, var det en succes. Men nu er det centrale mål, om Miinto får værdi ud af sine marketingkroner. Og om der i sidste ende bliver genereret et overskud. Den kurs satte virksomheden for et år siden.

”Vi er skiftet væk fra at være en vækstvirksomhed,” siger han.

”Det har været det ultimative mål for virksomheder som vores de sidste mange år. Men investorerne blev mere påpasselige, da der kom rystelser i økonomien. Og så skiftede vores mål til profitabilitet.”

Grundlæggende oplever Miinto, som mange andre, at kunderne ”ikke længere hænger på træerne”. Der skal med andre ord knokles for at generere overskud.

”Det har været et stort skifte. Også strategisk. Vi skal vise, at vi ikke bare er en one-stop-shop,” siger han.

Har det gjort dit arbejde sværere?

”Helt klart. Det bliver sværere, når du skal fokusere på noget med så mange faktorer. Toplinjen er en ret simpel formel. Men profitabilitet rummer så mange bevægelige dele. Det er både en toplinje, et effektivt marketingspend, loyale kunder og et godt dækningsbidrag.”

Hvad har været det sværeste de sidste par år?

”Det er svært at have én måde at anskue succes på, og så fra den ene dag til den anden sige til holdet, at nu er succes noget andet. Vi har været stolte af vores vækst, men det tager tid at skifte kurs. Særligt, fordi vi har haft en periode, hvor vi har målt os meget op mod nogle gamle mål. Vi har skullet skabe en ny måde at måle på,” siger Malthe Cederborg, der fortæller, at ordet ”omsætning” i en periode nærmest var bandlyst på møder.

”Det fede er, at vi nu har omstillet os. Vi sammenligner ikke to forskellige verdener mere.”

Det bringer os tilbage til opskriften på succes i marketing.

I den store CMO-undersøgelse, Markedsføring har lavet sammen med Resumé og Kampanje, står det klart, at de rette mål og den rette strategi er centrale for succes i marketing.

Blandt de marketingchefer, der i størst grad oplever succes, stikker evnen til at sætte skarpe mål ud. Det gør over dobbelt så mange i forhold til de marketingchefer, der i mindre grad har succes.

Og der er, som hos Miinto, også en tæt sammenhæng mellem marketings mål og virksomhedens samlede mål for succes. Samtidig oplever de mest succesfulde marketingafdelinger også et tæt samarbejde med salg. Man investerer mere i indsigter og analyser. Og man kaster også flere ressourcer efter at dygtiggøre medarbejdere, ligesom man også bruger mere krudt på kreative og brandopbygning.

De mest succesfulde marketingafdelinger eksperimenterer også mere med marketing-kanaler som TikTok, podcast eller nyhedsbreve.

Hos Matas har man især fokus på at styrke resultaterne via en af Danmarks allerstørste kundeklubber med over to millioner medlemmer – men også ved en markant satsning på TikTok, hvor Matas får millioner af visninger.

”Det handler selvfølgelig om ressourcer, men vi er lykkedes med at afprøve og implementere nye digitale kanaler de seneste år, som aktivt bidrager til væksten af matas.dk. Det er helt afgørende at have mod på at prøve nyt,” siger Head of Digital and Marketing hos Matas, Peter Hestbæk, som tilføjer, at det også er vigtigt at få de rette mennesker ind i organisationen for at få succes.

For marketingchef Louise Bie i Jeudan, der har et markant mindre marketingbudget end Matas og Miinto, er fokus især på at fastholde et skarpt fokus på brandet.

”Vi har et ret begrænset budget, så det er sindssygt vigtigt, at vi har synergi på tværs af vores kanaler. Det er både i vores sprog, i vores tone of voice, men især i vores visuelle output. Det er her, vi opbygger en skarp brandidentitet og skaber langvarige relationer med kunderne,” siger Louise Bie.

Udover den nye strategi har Malthe Cederborg i Miinto også haft hænderne godt nede i værktøjskassen og rode rundt i jagten på bedre resultater. Her har fokus været på at ramme det mest effektive niveau af investeringer på eksempelvis sociale medier og annoncering på Google. Samtidig fylder nyhedsbreve, CRM og organiske søgninger markant mere hos Miinto.

”Vi lever mere og mere af SEO, fordi vi har skruet ned for vores betalte trafik. 75 procent af vores forretning er i sin natur organisk. Det er blandt andet SEO, e-mail og søgninger direkte på vores brand,” siger Malthe Cederborg.

Man kan sige, at Miinto går på to ben i sin marketing. Det ene ben er ekstremt kortsigtet. Der skal konverteres til salg hver dag for så billige penge som muligt. Og det andet er den løbende kommunikation til de kunder, Miinto allerede har. Her er kommunikationen personaliseret og i tråd med Miintos brand: gode tilbud fra eksklusive fashion-mærker. Her er særligt mailen et stærkt værktøj, siger han.

”Det er meget, meget effektivt. Tidligere fyldte det en mindre del i vores mix, men i dag genererer det halvdelen af vores salg.”

Men i det daglige er det ikke længere Malthe Cederborgs opgave at være zoomet helt ind på detaljerne. Han skal træde et skridt tilbage, hjælpe medarbejderne med at få overblik – og holde kursen.

”Det er fint, at teamet er meget fokuseret på de små skvulp. Men jeg skal sørge for at sige ’ro på’. Det kan godt være, der er 20 ting, vi kan gøre bedre, men er vi på target? Jeg skal sikre, at vi er på rette spor.”

Han opfordrer generelt virksomheder til at turde tænke mere langsigtet i marketing, selvom det går op og ned.

”Der er en joke i marketing om, at du får to budgetrunder, og så ryger du ud som CMO. Det er problematisk for virksomheder, for uden stabilitet i rollen, så ved ingen, hvad der sker, og hvorfor tallene ser ud, som de gør,” siger han.

”Det er en stor fejl, at man tror, at man kan løse problemer ved at skifte en lederrolle ud. Dem med de bedste resultater har ofte haft en CMO i en ledende rolle i lang tid. Du kan ikke bare skifte logo og payoff hvert andet år.”

Han håber selv på, at han på den lange bane kan være med til igen at skrue op for vækstambitionerne hos Miinto. Men det skal ske på en mere naturlig måde end hidtil.

”Vi skal være mere tålmodige og have en sund, stabil vækst. Vi har også lært af vores fejl. Vi kan godt tiltrække en masse kunder hurtigt. Men jeg ved nu, hvornår vi får mest ud af vores kroner,” siger Malthe Cederborg.

Og så er der én ting, på tværs af platforme og strategier og toplinje og bundlinje, Malthe Cederborg har lært fungerer, hvis alting skal gå op i en højere enhed. At intet bliver skjult for marketingholdet.

”Det allervigtigste, jeg har lært, er, at vi skal have ekstremt meget transparens. Vi skal i ledelsen stille os op og vise, hvad tallene er helt ned i detaljen. Vi skal være ærlige og sige, at vi alle er sammen om at løse problemer. Og stole på, at medarbejderne kan bruge den indsigt til at gøre det så godt som muligt.”