Salg hylder de forkerte helte

Han har selv en fortid i flere virksomheder, før han blev forsker og underviser på CBS, ligesom han driver konsulentvirksomhed ved siden af. Den nye bog er skrevet sammen med den erfarne konsulent Torben Ulrich, der har en lang karriere bag sig i erhvervslivet.

Med bogen ”Sales Governance – fremtidens salgsledelse” ønsker forfatterne at presse et paradigmeskifte igennem. Bogen beskriver, hvordan salg kan indtage en ny og mere strategisk rolle i organisationen ved at sætte nye mål, som ikke handler om de nemme salg. I stedet skal ledelsen fokusere på at opnå mål, der gavner organisationen på længere sigt.

Men det er svært, ikke kun for salgsorganisationerne selv, hvor både sælgere og salgschefer gerne gør, hvad de er vant til. Det er også svært at omstille sig for de fleste topledelser, som ikke er klar til at måle sælgere på andet end … ja, salg. Næste ordre og det samlede salgsprovenu er ofte de KPI’er, som salgsafdelinger bliver målt på, siger Mogens Bjerre.

Derfor skal virksomheder skrotte de traditionelle mål og arbejde med såkaldte ”lead KPI’er”, der fokuserer mere på indsatser end resultater.

”Salg skal måles på, om man har leveret de indsatser, som organisationen har brug for, i stedet for kun at fokusere på resultater. Hvis du kun måler på resultater, er du typisk for sent ude. At måle på indsatser handler om at sætte mål, som kan justeres, før du rammer resultaterne,” siger han.

De KPI’er, som ledelsen sætter op for salg, skal for eksempel tilpasses de enkelte kundetyper. For ligesom virksomheder deler kunderne i segmenter, så deler kunderne ofte deres leverandører i segmenter. Nogle segmenter er strategisk værdifulde, imens andre kan undværes.

”Hvis du sælger noget, som kunden kan undvære, så skal dine KPI’er som sælger være anderledes, end hvis du sælger et strategisk værdifuldt produkt. Men du skal kende kundens indre liv for at se forskel.”

Derfor skal sælgerne kende kunderne bedre, end de gør i dag. Også selvom den viden kan betyde, at det går op for sælgeren, at kunden faktisk ikke har brug for det, han køber i dag. Mogens Bjerre giver et konkret eksempel i Jyske Bank, som uddanner sine private banking-rådgivere til at lave en model på kundens behov før det første møde.

“Den første snak handler ikke om at lukke et salg. Den handler om kundens behov og at finde ud af, hvor man deler syn på verden. På den baggrund kan man tage en snak om lån, struktur eller pension, hvor rådgiveren også kan udfordre kunden,” siger forfatteren.

Han nævner virksomheden Solar som et andet eksempel på sales governance, der virker. Her var salgsdirektøren i tvivl om, hvilken efteruddannelse sælgerne skulle have – så han spurgte 200 kunder, hvad de ønskede sig.

”Det endte med, at sælgerne blev uddannet i at udfordre kunderne på, om deres indsigter var korrekte til at træffe de valg, de gjorde. Det viste sig, at kundernes valg ofte var baseret på egne erfaringer, men ikke ny viden,” siger Mogens Bjerre.

Hvordan giver det et bedre salg?

”Jeg hører ofte fra virksomheder med store porteføljer af faste kunder, at man helst ikke skal forstyrre. Så bliver kunden ved at købe det samme. Men det er en ekstremt gammeldags og helt håbløs tilgang til salg. Hos Jyske Bank siger man: ”vi skal have bevidst tilfredse kunder”. Det kan jeg godt lide. Loyalitet er, at man ved, hvorfor man er kunde, kender alternativerne og har valgt det bedste tilbud.”

Pointen med ”governance”-begrebet er at sikre klare strukturer og processer for beslutninger. Sales governance handler om at give salgsledelsen bedre redskaber og strategiske mål at arbejde ud fra. På den baggrund kan man efteruddanne salgschefer og salgsdirektører til at indtage en mere integreret rolle i virksomhedens overordnedemål. De skal fokusere mindre på de nemme salg og mere på de komplekse.

Men det kræver ledelse på et helt andet niveau, og det er mange virksomheders salgsledelser ikke klar til endnu, siger Mogens Bjerre.

I forbindelse med bogen har Mogens Bjerre og Torben Ulrich fået lov at se med bag kulisserne i flere store danske virksomheders salgsafdelinger. Forfatterne er blevet bekræftet i, at der er behov for at nytænke salget – men de er også blevet bekræftet i, at det bliver svært.

”Vi kan se i de komplekse salg, at det går fra at være noget, som én person håndterer, til at være noget en gruppe løser. Det betyder, at salgschefen går fra at være den bedste sælger til at være personaleleder, og det er mange totalt uforberedte på,” siger Mogens Bjerre.

I forbindelse med hans tidligere bog ”Morgendagens salg og salgsledelse” fra 2020 viste en spørgeundersøgelse blandt sælgere, at to tredjedele savnede støtte og opbakning fra deres ledere.

Men hvis sales governance er så meget bedre end måden, man driver salg i dag – hvorfor er det så ikke blevet lavet om endnu? Mogens Bjerre mener, der er et grundlæggende ledelsesproblem.

”Den bedste sælger forfremmes til salgschef, og den bedste salgschef bliver salgsdirektør. Vi dyrker salget, vi dyrker resultaterne, og heltene er dem, der kommer hjem med de store ordrer,” siger han og fortsætter:

”Men det er en forkert heltekultur, som udspringer af gammeldags ledelse. Det kan godt være, at den, der sælger mest, faktisk sælger det forkerte. Men hvis ledelsen kun fokuserer på budgettet, så kan den ikke se det.”