Debat: Problemet er ikke Byron Sharp. Det er brugen af ham

Dansk marketing har forelsket sig i Byron Sharp.

Bogen How Brands Grow står på hylderne, Ehrenberg-Bass Instituttet citeres, som om det var fysikkens love, og Mark Ritsons – den skarpe, underholdende oversætter af Sharp – Mini-MBA bliver revet væk.

Mantraerne kan vi efterhånden i søvne: Penetration slår loyalitet. Byg mental tilgængelighed. Vær distinkt. Nå de lette købere. Drop loyalitetsklubberne.

Jeg forstår tiltrækningen. Efter årtiers buzzwords fik marketingfaget endelig noget, der lignede evidens. Men forelskelse gør blind.

For vi har gjort to ting på én gang: Vi har taget en lov og gjort den til strategi. Og vi har taget lovmæssigheder udledt af vaskepulver og f.eks. brugt dem på banker, B2B og abonnementer.

Det holder ikke.

Lad os være fair. Mental og fysisk tilgængelighed driver mange køb. Det meste af det, vi kalder loyalitet, er i virkeligheden bare et mønster i købsdata og ikke et bevis på en stærk relation mellem kunde og brand.

Double jeopardy (en empirisk markedsføringslov inden for How Brands Grow-teorien, der fastslår, at små brands har færre og mindre loyale kunder, red.) er reel, tragten er ofte en fiktion, og mange loyalitetsprogrammer er dyrt teater.

Vigtigst er kravet om evidens frem for synsninger. Det er en gave til et fag, der alt for længe har druknet i begreber. Det her er ikke en nedsabling. Det er en nødvendig grænsedragning.

Her er den sætning, hypen springer let hen over: Sharp beskriver, hvordan markeder opfører sig. Han fortæller dig ikke nødvendigvis, hvad du skal gøre. En lov er en rammebetingelse og ikke en strategi.

Tyngdeloven tegner ikke broen. Når man forveksler de to, ender man med at “gøre som Sharp”: man køber rækkevidde og pumper distinkte assets ud, mens de mest profitable kunder siver væk.

Ritson kender den skelnen. Den danske fanklub gør det sjældent?

Ikke alt er vaskepulver

How Brands Grow hviler i høj grad på FMCG-paneldata, og lovene står stærkest i kategorier med høj frekvens, lav involvering og relativt homogene købere.

Men se på det danske marked med f.eks. bank, forsikring, energi, telco, pension, SaaS, B2B, rådgivning, sundhed, det offentlige og NGO’er.

Her er fleste af de kategorier kontraktuelle, high-involvement og relationsdrevne. Og det er netop dér, hvor mange danske marketingfolk arbejder, at Sharp står svagest

Du vokser ikke en pensionsforretning ved blot at maksimere mental tilgængelighed. Det er ikke Sharps spørgsmål. Og det er heller ikke dér, hans model er stærkest.

Sharp tæller købere, ikke profit pr. køber.

Tegn hvalkurven (et analytisk og visuelt værktøj inden for forretnings- og økonomistyring, der bruges til at kortlægge, hvilke kunder eller produkter der reelt skaber overskud, og hvilke der er tabsgivende, red.), og mønsteret bliver tydeligt som f.eks. i en anonymiseret B2B-case.

Her står de bedste 20 % af kunderne for 81 % af profitten, mens de sidste cirka 20 % er tabsgivende og æder en fjerdedel af den, år efter år.

Forklaringen er ikke kundetypen, men økonomien i relationen. De tabsgivende kunder får i gennemsnit 23% rabat mod 14% hos de profitable. Læg “flere købere” oven på den virksomhed, og du subsidierer dine egne tab hurtigere. Flere købere er ikke ubetinget godt.

Dertil kommer, at Sharp i praksis antager homogenitet og siger meget lidt om, hvorfor mennesker vælger, som de gør. Men omkring 70% af marketingfolk projicerer egne præferencer ud på markedet, den klassiske False Consensus Effect. 

Mindset-gabet mellem organisation og kunde er ofte dér, strategier dør. Penetrationslogikken gør det fristende at springe det over. Hvis man bare kan købe rækkevidde, behøver man ikke forstå særlig meget. Det er bekvemt. Og strategisk dovent.

Profit og mindset er netop det, kundecentrerede modeller forsøger at indfange.

Vores CIM 4.0 – Customer Infinity Modell (kunderejsemodel udviklet af Per Østergaard Jacobsen og Torsten Ringberg, red.) tegner f.eks. kundens rejse som et kredsløb frem for en tragt: Find, vind, udvikl, fasthold og genvind, set udefra-ind og med blik for det liv, der fortsætter efter salget.

Hvor Sharp beskriver markedet som helhed, er CIM 4.0 en strategi for den enkelte kundes værdi over tid, med friktioner målt på både adfærd og finansiel værdi. Det er den halvdel, penetrationslogikken mangler.

AI hjælper faktisk Sharp et stykke ad vejen. Tilgængelighed kan skaleres hurtigere, og distinkte assets kan få større effekt i AI-kuraterede feeds. Men AI lever af individuelle kunde- og mindset-data. Præcis det, Sharp ikke indsamler, og præcis det, CIM 4.0 bygger på.

AI gør segmentering, churn-forudsigelse og 1:1-relevans økonomisk muligt. Det, Sharp kaldte spild, bliver i stigende grad operationelt realistisk og kunderejsen bliver et levende, cirkulært loop.

Lovene gælder stadig i aggregatet. Men tyngdepunktet flytter sig mod individet, relationen og profitten. Og når en AI-agent en dag køber på kundens vegne, konkurrerer mental tilgængelighed med en ny gatekeeper. Til den tid bliver relationen og de data, du selv ejer,  din vigtigste voldgrav.

Svaret er ikke Sharp-bashing. Svaret er to gear i samme motor. Sharp og Ritson styrer brand og penetration.

CIM 4.0 styrer mindset og hvalkurven styrer kunderejse, profit og fastholdelse. Fundamentet er det samme. Det er evidens frem for døgnfluer, udefra-ind og strategi før teknologi.

Kunsten er at vide, hvilket gear din kategori kræver.

Så spørgsmålet er ikke, om du tror på Byron Sharp. Spørgsmålet er hvilket gear kører du egentlig i? Passer det til din kategori, med dine kunder og med AI på sidelinjen?

Og kan du bevise det med dine egne data, eller citerer du stadig bare en andens vaskepulver.