Debat: Unges ønske om selvledelse kan give stærkere arbejdspladser

Allerede næste år vil ‘Gen Z’, den generation, der er født mellem 1996-2010, ifølge Danmarks Statistik udgøre 28 procent af det danske arbejdsmarked.

Med andre ord vil hver fjerde af dine kolleger være født i en generation, der kommer til arbejdspladsen med en række nye forventninger om alt fra ledelse, diversitet og intern politik til personlig udvikling, arbejdsbyrde og trivsel, og som har løftet disse forventninger til deciderede krav.

Jeg er selv født et år for tidligt til at være en del af Gen Z, men jeg deler på mange måder frustrationerne fra begge generationer.

I otte år har jeg været direktør i en virksomhed, hvor fundamentet blev bygget på en forestilling om, at autonomi, frihed, tildeling af ansvar og en stærk fællesskabsfølelse var løsningen, hvis man skulle skabe en profitabel virksomhed og samtidig være i stand til at tiltrække den unge generations største talenter.

Mange af de værdier, vi skabte Blonde Inc. på dengang, er i dag blevet til buzzwords, når eksperter, forskere og Gen Z’ere selv skal forsøge at beskrive, hvad der adskiller den nye generations tilgang til arbejdslivet fra tidligere generationers.

Vi lykkedes dengang med at tiltrække nogle af de største unge talenter i den kreative branche – flere, der stadig sidder hos os i dag, og som har været med til at drive virksomheden til der, hvor den er nu. Men de nærmest anarkistiske tilstande, som prægede de første mange år af vores tilværelse som virksomhed, manifesterede sig langsomt i relationen til de af vores kunder, som oplevede en kaotisk og ustruktureret tilgang til opgaver, hvor de forventede pålidelighed og orden.

Kunder, der havde investeret deres markedsføringsbudget i at lave en film hos os, men som blev overraskede, når de mødte ind på produktionen den første dag og blev mødt af en 20-årig produktionsleder og en 22-årig fotograf.

Vores unge medarbejdere leverede altid et godt produkt, men det blev til tider med en bismag af usikkerhed og frustration, hvor kunderne følte, at vores tilgang var for løsrevet fra deres behov og forventninger. Vi formåede ikke i tilstrækkelig grad at forene den høje grad af selvledelse med en klar indføring i arbejdsmarkedets normer.

Samtidig skaber det også et paradoks, når den unge generation fremsætter krav om en høj grad af autonomi og selvledelse, mens de selv mangler den fornødne erfaring til at forstå arbejdsmarkedets mekanismer og forventninger.

Halvvejs inde i virksomhedens levetid kulminerede den værdimæssige uoverensstemmelse med, at vi blev nødt til at afskedige en række medarbejdere.

Retfærdigvis fordi, at vi – ligesom resten af branchen – var presset af en global pandemi, en energikrise og stigende inflation. Men i sandheden også, fordi vi ikke havde formået at balancere vores vision om at tilgodese den nye generations krav med den virkelighed, der mødte de unge mennesker ude hos kunderne.

Min oplevelse af den nye generation og de unge mennesker, som jeg har arbejdet med i løbet af de sidste otte år, har på intet tidspunkt båret præg af en modvilje fra deres side mod ‘gamle dyder’ som ordentlighed, pålidelighed og hårdt arbejde.

Min tid som leder for Gen Z’ere har derimod lært mig, at det snarere er et spørgsmål om manglende forståelse, forventningsafstemning og kommunikation generationerne imellem.

Vi har stadig ikke faste mødetider hos Blonde, og jeg tror faktisk aldrig, at vi har haft så meget selvledelse blandt vores medarbejdere, som vi har nu.

Vi fokuserer stadig på at frigive en masse ansvar og give vores medarbejdere en stor portion medbestemmelse – både i relation til vores interne og eksterne værdier, men også i forhold til de projekter, de gerne vil arbejde på. Direktøren i vores svenske afdeling er et godt eksempel. Han blev partner som 18-årig og tog alene til Stockholm for at åbne kontoret som 21-årig.

Jeg har lært, at det er nødvendigt med en gylden mellemvej, hvor den nye generations krav om bløde ledelsesværdier og en stor frihedsgrad kobles sammen med en respekt for traditionelle værdier, der kombinerer hårdt og dedikeret arbejde med struktur og ordentlighed.

For os har det været et konkret spørgsmål om at kræve noget mere orden fra vores medarbejdere. Lidt bedre styr i penalhuset og i kalenderen, mens vi til gengæld oplever, at klassiske Gen Z-udfordringer med arbejdstid og arbejdspres er blevet mindre udtalt, fordi vi netop tillader en stor medbestemmelse i fordelingen af arbejdsopgaverne og i udformningen af arbejdsgangen.

Det resulterer i en mere lystbetonet tilgang til opgaverne, mens der samtidig er forståelse for, at det ikke er alle arbejdsopgaver, der er lige sjove – eller fordrer lige stor personlig og professionel udvikling.

Det er afgørende, når vi ser fremad, at virksomheder formår at bygge bro mellem generationernes værdier, for de står stærkere i kampen om både talent og kunder. En arbejdsplads, der skaber plads til både autonomi og struktur, opbygger en kultur, hvor alle – unge som erfarne – kan levere deres bedste.

Men det kræver en bevidst indsats og en erkendelse af, at generationerne har forskellige udgangspunkter og forventninger. Hvis vi undlader at tage denne udfordring op, risikerer vi ikke blot en voksende generationskløft, men også et arbejdsmarked, hvor både virksomheder og medarbejdere mister værdifulde udviklingsmuligheder.

Løsningen ligger i en ny form for samarbejde – en gylden mellemvej – hvor vi kombinerer de bedste egenskaber fra hver generation og derved skaber fundamentet for en bæredygtig og fremtidsparat arbejdsstyrke.