Klumme: How Brands Grow er en fantastisk bog. Men det er ikke en strategi

Til penetration. Til Double Jeopardy. Til light buyers. Til mental og fysisk tilgængelighed og til det faktum, at store brands typisk har langt flere kunder – og ikke bare nogle magisk mere loyale kunder osv.

Alt sammen ekstremt nyttigt. Men hvis man skal bruge teorierne og de empiriske love fra How Brands Grow, er det mindst lige så vigtigt at forstå deres begrænsninger. For evidensbaseret marketingteori – og især nogle af de mest hardcore Sharp-tilhængere – kan til tider komme til at lyde som dogmatiske disciple, der blot reciterer fra den røde bibel.

Og dér begynder problemerne.

På scenen tirsdag sagde Sharp – sådan som jeg hørte hans pointe – at krydssalg ikke var en vækststrategi.

Helt sikkert provokerende. En skarp pointe bryder stærkere igennem muren og ind i hjernen. Men hans egentlige faglige argument er mere interessant end dette “hot take”.

Sharp, John Dawes og andre forskere fra Ehrenberg-Bass har vist, at konkurrerende virksomheder ofte har overraskende ens niveauer af cross-selling og loyalitet. De store forskelle mellem virksomheder ligger primært i størrelsen på deres kundebase. De har bare flere kunder.

Den større bank er ikke større, fordi de har få, men ekstremt loyale kunder der køber flere produkter. Den har først og fremmest flere kunder.

Det er, igen, vigtig viden.

Og den bør få enhver virksomhed, der tror, at den kan CRM’e sig til evig vækst ved bare at “få mere ud af de eksisterende kunder”, til at tænke sig om en ekstra gang. Nok især dem, der har investeret voldsomt i martech og adtech, der skal “øge loyaliteten”.

Men derfra og til at konkludere, at krydssalg ikke kan være en vækststrategi, er der et stykke vej.

Ingen virksomhed kan selvfølgelig vokse ALENE ved at fokusere på krydssalg. På et tidspunkt løber vi enten tør for kunder at sælge mere til, produkter at sælge dem eller penge i kundernes lommer. Der er et matematisk loft.

Fair pointe, hr. Sharp.

Hvis Coca-Cola vil fordoble sin omsætning, er det svært at forestille sig, at løsningen alene er at få de eksisterende Coca-Cola-købere til at drikke dobbelt så meget cola.

Penetration betyder enormt meget. Men det betyder ikke, at man som virksomhed skal vælge mellem penetration og krydssalg.

Man kan godt få flere kunder OG samtidig forsøge at blive bedre til at sælge flere produkter eller ydelser til dem, man allerede har.

Faktisk er det den kommercielle virkelighed i rigtig mange virksomheder. En bank kan både forsøge at få flere kunder og få flere eksisterende kunder til også at placere pension eller realkredit dér. Et konsulenthus kan både skaffe nye kunder og sælge flere ydelser til eksisterende kunder. Et softwarefirma kan både øge antallet af logoer og øge revenue per account.

De to ting ophæver ikke hinanden.

Interessant nok siger Ehrenberg-Bass-forskningen faktisk heller ikke, at cross-selling er umuligt. Pointen er snarere, at virksomheder skal have realistiske forventninger til, hvor meget bedre de kan blive til det end deres konkurrenter.

Det er en væsentlig forskel.

En anden klassisk diskussion omkring How Brands Grow handler om differentiering. Her bliver diskussionen ofte sort/hvid.

Differentiering er ligegyldig. Distinctiveness er vigtigt.

Men virkeligheden er selvfølgelig mere nuanceret. Sharp indrømmer selv, at differentiering eksisterer. Han og Jenni Romaniuks dokumenterer også, at brands ikke er identiske “commodities”. Igen – det burde være en selvfølge for de fleste marketingfolk.

Argumentet er snarere, at vi marketingfolk historisk har overvurderet betydningen af, at forbrugerne skal opleve et brand som fundamentalt anderledes end alle konkurrenterne. Og det har drevet os til ideerne om “purpose”, “brand love” og alt mulig andet gejl.

Men der er overvældende evidens for, at brands simpelthen ikke fungerer sådan.

Romaniuk, Sharp og Ehrenberg undersøgte eksempelvis brands på tværs af kategorier og lande og fandt relativt lave niveauer af oplevet differentiering mellem konkurrerende brands. Selv hos dem der købte det ene vs. det andet.

Det er jo godt at vide. Måske ikke voldsomt overraskende, men alligevel fint.

Coca-Cola behøver altså ikke opfinde en fundamental ny menneskelig fordel, som Pepsi umuligt kan kopiere, for at eksistere og vokse. Men herfra opstår nogle gange den næste dogmatiske slutning:

At differentiering derfor ikke betyder noget.

Og det er farligt.

Jeg synes personligt ikke, Coca-Cola Zero er super meget anderledes end Pepsi Max. De løser stort set det samme behov. De koster nogenlunde det samme. De står ofte ganske tæt på hinanden. Alligevel køber jeg næsten altid Coca-Cola Zero.

Hvorfor?

En stor del er sikkert vane.

Mental availability.

Physical availability.

Distinctive brand assets.

Alle de ting, Sharp ganske rigtigt beskriver.

Men der er også noget andet:

Jeg synes simpelthen, at Coca-Cola Zero smager lidt bedre. Og jeg synes, brandet er lidt federe. Det er ikke en revolutionerende produktdifferentiering. Det er ikke Apples lancering af iPhone. Det er bare en lille forskel. Men når jeg står foran køleskabet, kan den lille forskel være nok til at være afgørende.

Det samme gælder biler, bukser, strategibureauer, medarbejdere, koner, mænd, kærester og jakkesæt.

På aggregeret markedsniveau kan brands godt ligne hinanden utrolig meget. Men det enkelte valg skal stadig træffes. Og dér kan en lille præference gøre hele forskellen.

Det er derfor også lidt svært ikke at more sig over, at en del af Byron Sharps egen succes som brand skyldes, at han selv var så tydeligt differentieret.

Han var den der sagde noget andet. Noget differentieret(?) måske endda?

Mens marketingverdenen talte om loyalitet, segmentering, relationships, brand love og differentiering, kom Sharp ind og sagde:

I har misforstået det.

Se på data. (Min data som du i øvrigt kan købe).

Store brands har flere kunder.

Light buyers betyder noget.

Loyalitet følger nogle ret forudsigelige mønstre.

Reach betyder noget.

Penetration betyder noget.

Det var en stærk og differentieret position. Han har næppe solgt millioner af bøger alene, fordi forsiden var distinctive rød. Det argument har Felipe Thomaz, Associate Professor of Marketing på Oxford University, også været inde på. Thomaz har været en af de mere interessante akademiske kritikere af den måde, How Brands Grow bliver anvendt på.

Hans kritik er blandt andet, at man skal være forsigtig med at bruge observerede regelmæssigheder i etablerede markeder som en komplet teori for, hvordan virksomheder aktivt skaber vækst.

Og det rammer efter min mening noget centralt.

Der er forskel på “Hvad kan vi observere sker på markeder?” og “Hvad skal denne konkrete virksomhed gøre i morgen?”

Det første er deskriptivt. Det andet er strategi (preskriptivt).

Marketingvidenskaben kan eksempelvis fortælle os, at brands, der er større, typisk har højere penetration. Men det er ikke ligefrem verdens bedste råd at give til et challenger brand.

“Strategien er at blive stor så vi kan få flere loyale kunder”.

Hvis vi afleverede det til vores kunder havde vi nok ikke fået store klapsalver.

Men marketingvidenskaben kan vise os, at ændringer i market share ofte hænger meget stærkere sammen med ændringer i penetration end med dramatiske ændringer i loyalitet. Og igen. Det er værdifuld viden.

Men den fortæller ikke automatisk Novo (Nordisk), Lego, Carlsberg, en SaaS-startup eller et dansk konsulenthus (Holst Mouritzen eller Obsidian), hvordan vi skal øge penetration.

Skal vi lancere et nyt produkt?

Gå ind i en ny kategori?

Sænke prisen?

Udvide distributionen?

Ændre produktet?

Lave en ny kommunikationsplatform?

Indtage et nyt Category Entry Point?

Købe en konkurrent?

Gå internationalt?

Ændre vores salgsmodel?

Differentierer vi os for lidt?

Har vi simpelthen et dårligere produkt?

Dét er strategiske spørgsmål.

Og empiriske love træffer ikke strategiske valg for os. Gudskelov for det i øvrigt.