Debat: Marketeers måler forkert på kunderejsen

Det er nu 20 år siden, at Net Promoter Score, NPS, blev introduceret.

NPS blev hurtigt en succes i markedet på grund af metodens enkelthed, og siden har den været en dominerende ramme for måling af tilfredshed og loyalitet i marketing.

NPS måler, hvor konsekvent et firma gør kunder til ”advokater” for sig ved at spore og analysere tre segmenter: promotors, passives og detractors. Promotors er kunder, der er så tilfredse med deres oplevelse, at de anbefaler virksomhedens brand til andre, passives er kunder, der føler, at de fik, hvad de betalte for, men intet mere. Og detractors er kunder, der er skuffede over deres oplevelse og (kan) skade virksomhedens vækst og omdømme.

Nogle vil påstå, at NPS er blevet modtaget entusiastisk, fordi metoden løser en vital udfordring, nemlig måling af hvornår en virksomheds arbejde har øget kundernes loyalitet og deres vilje til at anbefale til andre.

På trods af den store udbredelse har der dog også igennem årerne været en massiv kritik af NPS.

Metodens simplicitet har nemlig også været dens akilleshæl.  Et godt eksempel på mangler er for eksempel fra artiklen ”Linking Customer Loyalty to Growth”.

Her er konklusionen, at NPS ikke måler kundeloyalitet så effektivt som andre målinger og er dårlig til at forudsige vækst i forhold til andre mål for kundetilfredshed. Udfordringen er derfor at ledere, der styres af NPS, kan udvikle urealistiske syn på præstationer, værdi og aktionærformue, hvilket fører til, at de fejlallokere ressourcer.

Rent matematisk har metoden en udfordring, da flere virksomheder kan opnå samme score på meget forskellige resultater. For eksempel kan en virksomhed opnå en NPS på 30 ved at have 60% promotors og 30% detractors, og en anden virksomhed kan opnå samme NPS ved at have 35% promotors og 5% detractors.  Men resultatet er meget forskelligt og indsatsen lige så.

En tredje udfordring er, at NPS-målinger heller ikke anviser indsatser for forbedringer. Yderligere en stor udfordring er en ukritisk anvendelse af NPS, der udsendes med en høj frekvens fra mange virksomheder og ofte i forbindelse med mindre interaktioner. På denne måde bliver målingerne udvandet og svarprocenten bliver aftagende. Vi bliver som forbrugere mere og mere immune overfor at skulle besvare en NPS.

Men nu er der fra opfinderen af NPS, Fred Rechheld, kommet en interessant indrømmelse. Den kommer han med i en artikel fra Harvard Business Review.

Her erkender han, at der er problemer med hans egen score: NPS bliver misforstået og misbrugt. 

Årsagen er, at virksomheder har ødelagt en værdifuld måling. Og han fremhæver, at selvrapporterede scoringer og fejlfortolkninger af NPS har skabt forvirring og mindsket dens troværdighed.

Nogle virksomheder, mener han, har ødelagt målingen ved at gøre den til et mål.

Rechheld argumenterer for, at virksomheder bør bruge NPS som et værktøj til at forstå den reelle værdi af glade kunder snarere end som en forfængelighedsmåling eller en KPI. Ved at fokusere på at levere bemærkelsesværdige oplevelser kan virksomheder opbygge kundeloyalitet, fortalervirksomhed og langsigtet succes.

Løsningen på problemet er ifølge Rechhfeld en regnskabsbaseret pendant til NPS: ”Earned Growth Rate. Den giver virksomheder en klar, datadrevet forbindelse mellem kundesucces, gentagne og udvidede køb, anbefalinger, en positiv virksomhedskultur og forretningsresultater. 

Udfordringen er så, at vi går fra en måling, NPS, som er enkel, til en meget kompleks måling, der omfatter betydelige mængder af data og kræver indsigt fra flere datakilder.

Ifølge en undersøgelse foretaget af CBS, Customer Agency, Business Danmark og DI Handel mister hver anden virksomhed jævnligt salg på grund af dårlige kundeoplevelser.  

Samme rapport påpeger, at det er vigtigt for virksomheder at have fokus på kunderne og deres behov.  Det er nemlig kun hver tredje virksomhed, der konstant arbejder for at skabe større og tydelig værdi for kunden. Derfor er det vigtigt for virksomheder at have en god kundeorientering og at sætte sig grundigt ind i behovene hos alle interessenter. Men det kræver, at man måler rigtigt på kundeoplevelsen.

Spørgsmålet er, hvordan kundens forventninger, kundens opfattede kvalitet og tilfredshed kombineret med sammenhængen mellem tilfredshed, loyalitet og profit bedst måles – uden at det bliver for komplekst.

Mit bud er, at der igennem en inddragelse af kundens mindset i målingerne kan tilføjes noget helt centralt: en handlings-orienteret måling, som kan anvendes uden at øge kompleksiteten væsentligt.

Eksisterende CX-målinger fx: CES, CSAT og NPS kan gennemføres med eksisterende leverandør/system. Men dertil er det oplagt at tilføje spørgsmål til ”Customer Mindset”. Det vil øge svar tiden på undersøgelserne med et par minutter, men uden det store frafald i svar.

Men ved at inddrage mindset som en ny dimension, kan marketeers opnå flere indsigter i arbejdet med kundens tilfredshed og loyalitet. Og du kan få konkrete bud på, hvordan du bedre øger kundens loyalitet over for dig.

Og hvad er det nu lige, det der Customer Mindset er? Jo, det har jeg allerede skrevet et dybdegående debatindlæg om her, som du kan gå i kødet på.

Figuren nedenfor illustrerer, at en RFM-segmentering (Recency, Frequency & Monetary) kan beriges og raffineres ved at tilføre en mindset-dimension og dermed tage udgangspunkt i kundens værdier og behov frem for et ensidigt fokus på virksomhedens indtjening. Hermed opnås en mere relevant kommunikation til kunden, og dermed øges respons og interaktion