Debat: Rebranding har brug for et rebrand

For nylig skrev redaktøren på britiske DesignWeek, at flere og flere bureauer understreger, at der ikke er tale om en ”rebrand”, men at det er en “refresh”.

Dét afslører i mine øjne en udfordring for vores branche.

Rebranding er blevet lig med kostbart og kosmetisk, risikofyldt og ressourcekrævende.

Måske fordi de dårlige historier, f.eks. Jaguar, Tropicana og senest Cracker Barrel, fylder mere end de vellykkede.

Derfor har vi bureauer skabt en kunstig kategori, der er nemmere at sælge: refresh.

En ’refresh’ lyder mindre farligt. Det er bare en lille opdatering.

Men jeg har selv oplevet, at hvad der blev solgt som et refresh ofte udvikler sig til en decideret rebrand. Men at man alligevel holder sig fra at nævne ordet undervejs. Rebrand, fy-fy.

Hvornår skete det, at brand-branchen selv blev bange for at bruge ordet rebrand? Bør vi ikke netop tale rebrand-effekten og -mulighederne op?

Her er fem forslag til, hvordan vi griber en rebranding af rebrand an.

Vi er ikke lykkes med at formidle et rebrands målbare effekt.

Husker du McKinsey’s “The Business Value of Design”, der pludselig gav os bevis for, at branding har en værdi?

Vi klæbede os til den, da den stadig var frisk. Nu er den uddateret, og jeg er i tvivl, om rapporten blev læst af andre end bureaufolk, for snakken om rebrand-effekten er stadig svær.

Nok fordi effekten kan måles i alting. Antallet af ansøgere, konverteringsraten på hjemmesiden, bundlinjen for hele virksomheden.

Lad os gøre det, der er det mest essentielle i ethvert brand. Vælge fra. Vi behøver ikke foretage et videnskabeligt studie, vi kan komme langt med 2-3 simple metrikker. Og ovenstående er egentlig fine bud. Bare husk at få tallene, inden arbejdet går i gang; lav altid en lille baselinerapport, du kan referere tilbage til, når det nye brand for alvor har sat sit aftryk 1-3 år efter launch.

Og det fører os til næste punkt. Tiden lige efter launch.

Industrien har skabt en myte om, at hvis folk brokker sig, har vi fejlet. For ingen har jo lyst til at lave en “Jaguar”.

Men det er forkert.

Modstand kan være tegn på, at vi rører ved noget, der betyder noget for folk.

De mest succesfulde rebrands kan møde indledende modstand, for eksempel Ørsted. Problemet er ikke modstanden. Problemet er, når vi ikke har gjort vores hjemmearbejde godt nok til at stå fast i det.

Branchen pusher kunder til enten “stort rebrand” eller “intet rebrand”.

Men løsningen ligger ofte imellem. Derfor har vi opfundet kategorier som “brand refresh”, fordi den mere nuancerede snak er sværere at sælge, hvis udgangspunktet for samtalen er “rebrand”.

Men en rebrand er ikke nødvendigvis totalitær. Det indebærer oftest en visuel forandring, fordi visuelle forandringer sender et tydeligt signal internt og eksternt, men det kan lige så vel være en strategisk repositionering uden et eneste farveskift.

Eller det kan være dyb organisationsudvikling, der aldrig når logoet. Vi har tvunget komplekse forretningsudfordringer ind i en visuel ramme, fordi det er lettere at sælge.

Brands udvikler sig naturligt med deres marked, kunder og organisation. Men vi behandler dem som statiske objekter, der skal “fixes” med jævne mellemrum.

For i vores øjne er alternativet til et rebrand status quo og dermed regression.

Men den mest succesfulde brandudvikling sker ofte gradvist, organisk og næsten umærkeligt. De bygger videre på det velkendte, velfungerende. Måske endda på en måde, så forbrugerne næsten ikke tænker over det.

Men det kan vi jo ikke sælge for millioner, så vi skaber kunstige “rebrand-øjeblikke”. Dette er vores største synd: Vi vil gerne kunne claime transformationen.

Vi vil være dem, der “reddede brandet” eller “skabte forandringen”. Men det ødelægger kontinuiteten og den langsigtede brandværdi.

Den amerikanske designjournalist Elizabeth Goodspeed har beskrevet, hvordan bureauer i højere grad arbejder videre på hinandens arbejde. Men det faktum gør ondt på vores ego og casestudies.

Vi er nødt til at spørge os selv: sælger vi transformationer til virksomheder, der har brug for justeringer? Tør vi sige nej eller skubbe tilbage på kundernes ønsker?

Et rebrand af ’rebrand’ lykkes først, når alle arbejder sammen, kunder og bureauer. Og at alle er motiverede og investerede i at få det til at lykkes.Det kræver en ændring i vores indstilling.

Bureauer skal turde sælge rebrands. Som en forandring, ja. Som noget farligt, nej. Og lad os anerkende hinandens andel i en brandoplevelse, men samtidig tage ejerskab over effekten af vores eget arbejde.

Derudover er det nødvendigt, at kunderne forstår, at et refresh også kræver forandring, selvom det ikke helt lyder sådan.

Kunderne skal definere, hvilken forretningsmæssig udfordring, de vil løse – man kan jo hyre et bureau til en pre-analyse, hvis man har brug for hjælp. Og når man så har besluttet, at der skal ske noget nyt, så skal man omfavne forandringen som noget positivt.

Og kære journalister: I skal stoppe med at vurdere rebrands på de første reaktioner. Mål dem i stedet på de forretningsresultater, man kan se to-tre år efter, de er sket.

Du kan også deltage i debatten ved at sende et bud på et debatindlæg til en@markedsforing.dk. Indlægget må maksimalt være på 4.500 tegn.